＜通常の損益計算書と変動損益計算書＞

左側が通常の損益計算書、右側が変動損益計算書です。

違いは費用を変動費と固定費に分けていることです。

具体的には包装代が変動費となっています。

売上に連動して増減するからでしたね。

最後にまとめです

【まとめ】

変動損益計算書とは会計データを経営に活用する有効手段です。

事業を続ける上で最低限必要な利益を教えてくれます。

おにぎり屋　たんと　ではおにぎり単品でしたが、

通常のほとんどの会社では複数の製品、商品、地域、店舗があります。

それぞれの部門の採算計算をする上でも

損益分岐点の考え方は非常に有効です。

ちょっとだけ、当事務所の宣伝をさせてください。

当事務所の経営計画立案セミナーでは５年先までの

変動損益計算書を売上高、仕入、固定費を

増加率、減少率を設定することによって具体的に

シミュレーションを行うことが可能です

また、同時にキャッシュ・フロー計算書も作成でき、

資金繰りの予想もしっかりと予想できます。

しっかりと筋道を立てた事業計画の作成は経営の羅針盤となります。

また、金融機関への融資を依頼する際にも強力な武器になります。

最後の最後までお読みいただきありがとうございました。

みなさまの経営にもぜひおにぎり屋"たんと"で学んだ

考え方を活用してみてください。

創業者社長であるＡさん（５５歳）、親族内に後継者がいないため、

あるセミナーを機に事業承継対策の検討を開始されました。

自ら起こした会社の看板は、

やはり一緒にがんばってきた従業員に引き継いでもらいたい・・・

そんな思いからでした。

Ａさんは魅力ある会社づくりを目指し

１０年をかけて会社を磨き上げながら、

幹部社員への承継を決意しました。

また、幹部社員も経営能力向上に努めた結果、

役員の一人Ｂさんが金融機関からの融資により

Ａさんから全株式を取得、所有と経営の一致を実現して

事業承継は実行されました。

Ａさんは築きあげた会社の歴史と将来性を、

それぞれ株式売却と営業権売却というかたちで資金化でき、

安定した老後生活を送られています。

後継者がいないということで会社を清算してしまえば、

そこで会社の歴史は幕を閉じ、

当然に財産もその時点で分配されてしまいます。

少し前の時代であれば、これがもっとも一般的な後継者不在企業の

すがたであったように思います。

しかしながら、昨今では、上記のような金融機関からのフォロー体制、

税制面での優遇措置、会社法の充実等々、

様々な面で承継の円滑化が後押しされてきております。

ただ、それだけに選択肢が多く非常に複雑で、

経営者の方を悩ませていることも事実です。

このような中で、承継問題を解決するために共通して言えること・・・

それは「 早期の準備 」と、準備にそった「 会社の磨き上げ 」です。

必ず訪れる承継問題を早期に検討され、

少しでも私達がお力になれることを願いまして、

事業と経営の承継・・・最終回とさせていただきます。

ひと月間どうもありがとうございました。

【変動費と固定費の図解】

＜変動費と固定費＞ 

＜費用を変動費と固定費にわける＞　※ケース①の場合

 ここまでは費用についてのお話でした。

次に売上高を含めてみてみます。

【損益分岐点】

利益が０円になるポイントを損益分岐点と呼びます。

固定費を利益でカバーできる売上高のことです。

ケース①でいうと売上高２５万円、

売上個数でいうと１，０００個のところです。

損益分岐点を超えると黒字になり、下回ると赤字になります。

＜損益分岐点＞　※ケース①で１，２００個売れた場合

線Ａは売上高です。左下の販売量０では当然売上高も０です。

線Ｂは固定費です。こちらは販売量に関係なく常に２０万円です。

線Ｃは変動費です。売上量に伴って増加します。

線Ｃ（変動費）は線Ｂ（固定費）から始まっています。

２０万円の固定費の上にあるので

線Ｃは変動費＋固定費の総費用を示します。

線Ａ（売上高）と線Ｃ（総費用）が交わる点Ｄが損益分岐点です。

この点Ｄより右になると黒字で、左になると赤字になります。

この考え方を反映させた変動損益計算書というものを

次回ご紹介します。    
      

事業承継に必要な準備には次の２ステップがあります。

ステップ１．「現状の把握」

ステップ２．「後継者と承継方法の確定」

まずは、現在の会社の経営資源（ヒト・モノ・カネ）の

状況を洗い出します。

従業員の構成、会社の資産とその内訳は、

負債の状況、業界の状況や自社の強み、その将来性、

後継者となりうる人材はいるのか、など

様々な角度から会社の現状を分析していきます。

次に、そこで把握した現状を基に会社を引き継ぐ後継者

を確定して具体的な事業承継計画書を作成し、

それに基づいて承継計画を実行していきます。

もし、後継者がいなければ

Ｍ＆Ａにより外部への売却もあるかもしれません。

・・・と簡単に書きましたが、

事業承継は一朝一夕でできるものではありません。

後継者に素晴らしい資質があっても

現状では実力が伴っていない場合は教育が必要でしょうし、

取引先など関係者の方の理解を得ることも大切です。

株式や財産の移転にかかる税金対策も必要になってきます。

そして、これらの対策には数年～十年単位の

期間が必要になってきます。

会社の引継ぎをするのにこんなに時間がかかるとは

意外でしたでしょうか。

少しでも不安に感じたら、今すぐ動き出すことをオススメします。

事業承継への準備は遅すぎて手遅れになることはあっても、

早すぎて困ることはありません。

今月３回に渡って書いてきました事業承継シリーズですが、

最終回となる次回は

「具体的な事業承継の解決事例」を紹介したいと思います。

【小町さんの結論】

「うちが作るおにぎりは大量生産されたもんには負けへん」

１個１個のおにぎりを心を込めて握りたい。

コンビニに負けない本物のおにぎりを提供したい。

小町さんに迷いはありませんでした。

量より質を優先する小町さんは１個２５０円で

営業を開始することに決めました。

「うちが握るおにぎりは２５０円以上を払う価値は必ずある。」

小町さんはそう信じて疑いませんでした。

その意志決定は、価格競争では決して大手に勝てない、

まさに中小企業の生きる道だったのです。

小町さんの挑戦はまだまだはじまったばかりです。

続く･･･

最後までおつきあいありがとうございました。

開業編には経営に役立つ会計を考える上で

重要なポイントが含まれています。

開業編から学べることを整理してみました。

＜開業編から学べること＞

開業編には売上計画を立てる上でのポイントが

盛り込まれています。ここから学べることを整理してみましょう！

【費用を変動費と固定費に分ける】

開業編ではおにぎりの費用を"おにぎり１個当たりの原価"と

 "毎月かかる経費"の２つに区分しました。

おにぎり１個当たりの原価はおにぎりが売れれば売れるほど

増加します。このように、売上に連動して増加する費用を

変動費と呼びます。

一方で、毎月かかる経費はおにぎりが何個売れようが

金額は変わりません。極端な話、おにぎりが１個も売れなくても

２０万円は必ず支払わなければなりません。

（小町さんの給料はカット可能かもしれませんが...。）

このように売上に関係なく、毎月必ず発生するような 

費用を固定費と呼びます。

費用を変動費と固定費に分けることで、採算ポイントが見えてきます。

以上のことを図解でみてみましょう！ 

第八話へつづく・・・。

「事業承継」＝「会社の引継ぎ」

簡単に言うと、会社のトップが交代することが事業承継ですが、

会社を引継ぐためには、色々なことを考慮しなければなりません！

どんな引継ぎでも前任者が整理や準備をしていなければ、

失敗に終わってしまいます。

同じように事業承継も事前準備が非常に重要なポイントです。

例えば、高齢の会長が実権を握り、

長男の社長へ経営権委譲が進まないケース。

本来経営権の委譲は現経営者が行うべきであり、

後継者からはなかなか言い出すのは困難です。

逆にトラブルが大きくなり、経営方針対立から会社売却

という場合もあります。

親族内での引継ぎが上手く行われていなかった例ですね。

次に、銀行から多額の融資を受けて設備投資をし

事業拡大を行っている経営者で、親族内に後継者候補がおらず

事業承継の準備をしていないケース。

このような場合、会社には多額の債務、

相続人にはその保証が残り、

事業承継どころか事業の存続すら危ぶまれます・・・。

役員・従業員への承継やM&Aも選択肢としてあったのですが。

このように事業承継に失敗すれば、

最悪の場合「廃業」・・・経営者の家族はもとより、

従業員の家族も路頭に迷うことにもなりかねません！！

恐いですね・・・。

皆さんもこのような最悪の事態に陥る前に、

しっかり引継ぎの準備をしましょう！！

では、次回はどのような準備があるのか紹介したいと思います。

 【ケース②　１日の必要売上個数】  

  ケース①と同じように採算を取るための売上個数も計算しましょう。 

   ＜１日何個売れたらいいの？＞

 おにぎりが１個１５０円だったら、１ヶ月２，０００個、

１日１００個以上売れたら

おにぎり屋"たんと"は儲かるということがわかりました。 

みなさん、自力で計算できましたか？

次にケース①とケース②を比較してみてみましょう！

２つのケースを並べてみると、よりわかりやすくなります。

【ケース①とケース②の比較】

それぞれのシミュレーションができたので、

小町さんは２つのケースを比較してみることにしました。

＜２ケースの比較＞

※収支をトントンにするには

 
１個２５０円では毎月１，０００個、１個１５０円では毎月２，０００個

売る必要があります。

売値を１００円変えることで採算を取るために必要な

売上個数はなんと倍になることがわかりました。

小町さんは２つのケースを見くらべました。

そして経営者としての信念に従って結論をだしました。

第七話へ続く・・・。 

日本の企業のうち約９割を占める中小企業において、

後継者不足の問題は深刻です。

２００６年度の中小企業白書によれば、

後継者がいないことを理由に廃業する企業も

約２９万社のうち約７万社にのぼっており、

これによって２０～３０万人の雇用が失われています。

現在　中小企業の経営者の平均年齢は５８歳と言われています。

そしてその引退が予想される年齢は６７歳。

この間の１０年を長いと思いますか？

それとも短いと思いますか？

後継者がいない等の理由で廃業した企業の中には

自身の引退までの時間を長いと考えて、

十分な事業承継対策としていなかった経営者も

少なくなかったのではないでしょうか。

実際に経営者にとって、承継は遠い未来の話だと

後回しにされる事が非常に多いのです。

さて、ここで冒頭の質問へ戻りましょう。

１～３それぞれの悩みは、

そのまま事業承継の大きな３つの柱となっています。

１．親族内での事業承継

２．親族以外への事業承継

３．Ｍ＆Ａ

それでは次回は具体的にどんなことが問題になっているのかを紹介します。