このような時代には経営理念が大切だと言われます。

しかし、経営理念という言葉は抽象的でなかなか掴みにくいものです。

 

大辞林によれば、

「経営」...方針を定め、組織を整えて、目的を達成するよう持続的に事を行うこと

「理念」...物事のあるべき状態についての基本的な考え

とあります。

つまり経営理念とは目的を達成するための方向性、

組織の基本的な考え方と捉えられるかと思います。

 

経営者は様々な局面で多種多様な判断に迫られる

場面に多く出くわすことと思います。

場合によってはゆっくり慎重に判断する時間がないかもしれません。

そんなときこそ自社の経営理念に立ち返ることで、

素早く一貫した判断が可能になります。

 

新年を迎えて半月ほど経ちましたが、

今一度、会社の根本である経営理念を見返してみてはいかがでしょうか。

創業当時の気持ちを思い出したり、新たな発見があるかもしれません。

 

環境変化の激しい時代だからこそ、

経営理念に基づいた戦略・戦術を策定して、

それを着実に実行に移していく経営が求められます。

当事務所で毎月行っている「将軍の日」（中期経営計画立案セミナー）は、

日常業務から離れて１日かけて自社の理念・戦略等を

じっくり考える参加型のセミナーです。

是非参加をご検討されてはいかがでしょうか？

 

このセグメンテーションが不十分であれば

後のマーケティングや商品開発に支障をきたしてしまいますので、

押さえておかなければいけない４つの視点を

ご紹介させていただきます。

 

①実際に測定可能であるか？
市場規模や境界について明確な基準（数値等）で

測定可能かどうかということです。

感覚によって括り方が変わってくるようでは

適正なセグメンテーションが行えません。

 

②到達可能なセグメントであるか？
統計数値等を使って「○○な人」というセグメントを

ターゲットにしたとしてもアプローチできなければ

戦術まで落とし込めません。

自社がアプローチ可能なセグメントにすることが必要です。

 

③市場は十分か？
ニッチなセグメントを掘り起こしたとしても

継続的にビジネスが維持可能なセグメントでなければ

売上を確保できません。

特に売り切り商品を投入するときには注意が必要です。

 

④実行可能性はあるか？
法規制やコスト面、あるいは物流事情において

実行可能性が極端に低くなることがあります。

例えば世界市場に対してセグメンテーションを行っても

自社に体力がなければ世界市場での販売は

当分先になるかもしれません。実行可能性のあることが重要です。

 

以上原則的な4つの視点をご紹介させていただきました。

消費者ニーズが多様化する時代、市場は常に変化しています。

いま一度、市場の確認をされてみてはいかがでしょうか。

  さて、現在国内の事業店舗数は約80万店といわれていますが、

最近のデータによると毎年5万件が新規開業し、

6万件が廃業しているそうです。

「なんだ毎年1万店ずつ減っていて、やはり縮小傾向の産業なんだ。」

と思われる方がいらっしゃるでしょうが、

1990年以降20年も24兆円以上の市場規模をキープしています。

（平成9年－1997年が29兆円でピーク）

また最近では、世界的な日本食ブームを背景にアメリカや

アジア圏を中心に海外進出する企業が増えています。

 

  しかし、消費者の嗜好は多様化及び高度化しており、

また飲食はアミューズメント化していると言われるように、

飲食店は独自のテーマや特徴を持つことによって、

顧客の嗜好並びに指向に合致すれば成功しますが、

流行を追いすぎると飽きられるのも速く、

かといって特徴がないと競争に勝てないのも事実です。

 

  先日ある研修会で飲食店のコンサルタントのお話を

聞くことが出来ましたので、少し紹介したいと思います。

その先生は、「飲食店に欠かせない3つの計画」として

以下を揚げています。

    ①儲かる仕組みづくり・・・ビジネスモデル計画

    ②儲かる仕組みづくり・・・経費管理計画

    ③増客増収ノウハウ  ・・・売上計画

なるほど以上の3つの計画ができれば、飲食店に限らず儲かるはずです。

  また、その先生によると、飲食店を経営するにも教科書があり、

儲けるためには必ず守らなければならない鉄則があると仰ってました。

例えば、
  ・ ＦＬコスト（材料費＋人件費）は売上高の55～60％に抑える。
  ・ 初期条件（地代家賃＋支払金利＋減価償却費＋リース料

     ＋本部費）の5倍の売上高が必要である。

等々です。おそらくこれらの法則は過去の経験則から

導き出されたものでしょうが、経営分析がそうであるように、

大事なのはそれらの法則を自分の事業に当てはめてみて

どうなのかをしっかり検討することです。

しかし、実際に現場でいきなり検証することは難しいものです。

 

  そこで、役に立つのが「経営計画」によるシミュレーションです。

飲食店の起業をお考えの方、飲食店経営でお悩みの方、

当事務所にて一度シミュレーションされてみてはいかがでしょうか？

 

M.E.ポーターによれば、特定の分野における競争状態を決定する

要因としては次の５つがあるとしています。

①既存業者間の競合
同業者が多く、製品の差別化がしにくい環境であれば、

納期や品質といったもので競合他社と戦わなければなりません。

また、価格競争になりがちで、収益確保が難しくなってきます。

②新規参入の脅威
参入障壁が低い分野においては、

競合他社もどんどん参入してくることにより①の状況に近づいていきます。

③代替品の脅威
今まで作っていたものと同じ機能を持つ別の製品が出てくることによって、

既存の製品が必要なくなる脅威です。

例えば、レコード全盛期におけるCDの登場などです。

また、アマゾンによる販売チャネルの変更も同様の脅威です。

④売り手の交渉力
ある分野に対する部品や材料を提供する供給業者が

その部材に対しての特許などを持っている場合です。

この場合、価格交渉において供給業者の方が優位な立場にあり

自社にとっては脅威となります。

⑤買い手の交渉力
需要に比べ供給量が多い状況であれば、

価格交渉力の主導権を顧客側が握ることとなり、

販売価格が低く抑えられたりと利益が圧縮される要因となります。

業界を取り巻く競争要因には以上のようなものがあります。
上記のフレームワークで自社の製品やサービスがどのような状況にあるか

を分析することが経営改善への第一歩となります。

そして、自社がどの要素で競合他社への脅威となれるか

（製品の差別化、コストリーダーシップ、参入障壁の構築）を

考えてみてはいかがでしょうか。

 

価格を決定するには一般的に３つのアプローチがあると言われています。

「コスト」、「需要」、「競争」の３つです。

 

価格を会計的に分解すると、以下のように表現できます。

（例）商品1個あたり・・・

価格 ２，５００円 → 直接費６００円＋間接費１，０００円＋利幅９００円

 

直接費：材料費や外注費、あるいは労務費など商品などと

            直結した費用で販売数量に比例

間接費：広告宣伝費や減価償却費、あるいは給料など

            販売数量に関係なく固定的に発生コストからのアプローチは、

            上記のように直接費と間接費を適正に集計し、それに利幅を

            加えて（あるいは率で利益を上乗せして）価格を決定する方法です。

            （コストプラス法やマークアップ法と言われるものです。）

 

上記算式の中で頭を悩ませるのが、利幅です。売り手としては、

当然多くの利幅を加算したいところですが、

お客様に受け入れていただくことが大前提です。

 

ここで重視すべきが２つめのアプローチ、「需要」です。

自社のモノやサービスを必要としてくれるターゲットを明確にしていきます。

高額所得者や革新的な技術を望む消費者をターゲットとするのであれば、

所得上層部から利益を吸収する利幅の厚い価格戦略をとることとなります。

逆に低価格を望む大衆消費者をターゲットするモノやサービスであれば、

市場の浸透を戦略とし利幅を薄く設定します。

モノやサービスの位置づけをしっかりと分析し、

価格を検討していくことが重要です。

 

「コスト」と「需要」が整理されれば、

３つめのアプローチ要素「競争」を加味して検討します。

現行市場により良いものをもって参入し競争ていくのか、

あるいは他社に真似できない全く新しい技術やサービスをもって

参入し市場を独占していくのか、自社とその商品を精査しその競争力を

測った上で最終的な価格決定を行います。

 

以上３つのアプローチ要素を見てきましたが、

これらに影響を与える要因は日々変化しています。

大切なことはこれらの変化を適確に捉え、

消費者の信頼を損なわないという前提のもと自社の価格

改定を継続的に検討していかなければならないということです。

 

ぜひ、この機会に定期的な価格検討会を

スケジュール化されてみてはいかがでしょうか。

当所開催の経営計画セミナー「将軍の日」におきましても、

売上計画の策定を通してじっくりと価格検討していただけます。

ご参加お待ち申しあげております。