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KUBOTAX BLOG 京都の税理士法人 久保田会計事務所

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経営支援事業部のブログ記事

こんにちは、経営支援事業部です。

今回は、財務を健全化するための在庫管理について

お話しさせていただきます。



売れない在庫を抱えることは、

企業の財務を圧迫するとよく言われますが、

具体的にはどのような影響があるのでしょうか。

先ずは、在庫に伴い生じるコスト面(在庫コスト)から確認してみたいと思います。


在庫コストには大きく分けて以下5種のコストが発生すると考えられています。

1.調達コスト

これは主に仕入発注に係るコストです。

発注に伴う人件費、また発注システムを稼働させる通信費などが該当します。

2.保管コスト

在庫保管に係る倉庫料・損害保険料・光熱費・保管管理に伴う人件費などが該当します。


3.維持コスト

在庫を維持している間は資金化されていないため、

事業に必要な資金を確保するために金融機関から資金調達を実施する場合があります。

この借入に伴う利息負担が維持コストに該当します。

4.廃棄コスト

将来的に在庫を廃棄する場合の廃棄コストがこれに該当します。


5.在庫そのもののコスト

これは在庫の仕入代金、生産の為の生産コストそのものが該当します。


いかがでしょうか。決算書に計上されている在庫金額は一般的に取得金額のみですが、

在庫には日々様々なコストが生じていることがご確認いただけるかと思います。

では、これらのコストを必要以上に生じさせる過剰在庫の発生を抑えるには

具体的にどのような方法が考えられるでしょうか。

先ずは、カテゴリー毎に在庫を分類し、

各カテゴリーの売上構成比・利益貢献割合を分析することで

貢献度の低い問題在庫群を絞り込みます。

次に問題のある在庫群について、在庫の発生要因を特定します。

発生要因は、大きく分けて仕入要因と営業要因に大別されます。



仕入要因で基本的な問題は、単価を抑えるための大量仕入・大量生産による過剰在庫です。

営業要因での基本的な問題は、品揃え・欠品回避意識による過剰在庫です。



売上構成比が低い、あるいは、

利益貢献割合が低いカテゴリーに属する在庫であるにもかかわらず、

在庫量が過剰なカテゴリーについては

今後のトレンドを加味した上で発生要因別(仕入・営業別)に

発注ルール等の基準作りを実施し調達をコントロールする体制を

構築することが必要になります。

単価抑制・品揃え充実・欠品回避など、これらの目的を無条件に容認するのでは無く、

販売実績・利益貢献程度からコントロールする基準をつくることが必要になります。



よく適正在庫という言葉を耳にしますが、商製品毎の適正量をコントロールするのは

専門部署などある程度の組織体制が必要となってきます。

過剰在庫を抑制するには、まずは、在庫をカテゴリー毎に分類し、基本的な発生要因を

ふまえた上で課題の多い在庫群から改善をスタートさせるのが良ろしいかと思います。



私たち経営支援事業部は、利益だけではなく財務体質の改善も積極的に

サポートさせて頂いております。

どうぞお気軽にお問い合わせ頂けましたら幸いです。



こんにちは、経営支援事業部です。


昨今の労働人口減少問題や、官民を挙げた働き方改革の推進が進む中、

これまで以上に社員一人ひとりの労働生産性が重視されています。



従来は目標管理や行動管理・プロセス管理などの

汎用性のある管理手法によって業務効率や生産性を

高める工夫がされてきましたが、こうした管理手法だけでは

社員によってやる気や結果にばらつきがありました。

そこで、結果を出すために誰もが持つことが出来る「動機付け」に目が向けられ、

動機付けによる持続的な成果や生産性向上のための手法や

マネジメント手法に注目が集まっています。

動機付け(モチベーションの和訳)とは、

人が目的や目標に向かって行動を起こして達成までそれを持続させる、

心理的過程を表す心理学用語で、動機付けに繋がる要因は

主に、人の内部に沸き上がる欲求が要因となって行動を起こす動因と、

外部からの要因によって行動を起こす誘因があります。

前者を「内発的動機付け」といい、後者を「外発的動機付け」といいます。

内発的動機付けとは、物事に興味や関心を持つことで意欲が沸き起こり、

達成感や満足感・充足感を得たいという人の内面的な要因によって

動機付けられることで、「仕事そのものが楽しいから」とか

「この仕事を通じて人や社会の役に立ちたいから」のように、

自分の内面にある好奇心や関心ごと等によって行動を起こし、

持続することが特徴です。

一方、外発的動機付けとは、強制や懲罰・評価・報酬等が要因となって

動機付けられることで、「お金がないと生活できないから」とか

「仕事をしていないと社会的に体裁が悪いから」のように、

職場環境や上司など外部から受ける要因がきっかけで行動を起こすのが特徴です。

さて実際の職場では、どちらか一方のみ、

というよりも「この仕事は楽しいけど、毎月のノルマはきつい」のように、

両者が混在していると考えるのが自然です。

とは言え、「内発的動機と外発的動機のどちらの方が優位か」は、

その人の仕事の仕方に大きく影響を与えます。

例えば、「お客さんと話すことそのものが楽しくてこの仕事をしている」

内発的動機が優位のAさんと、

「給料をもらうためだけにこの仕事をしている」

外発的動機が優位のBさんが同じ仕事をしているとした場合、

お客様の満足を更に高める努力を続けたり、

良い仕事をするためのアイディアを出し続けたりといった行動は、

BさんよりもAさんの方が多いだろうと想像できます。

実際、内発的動機優位の人は、外発的動機優位の人よりも

パフォーマンスが高いことが様々な研究で示されています。

また、組織に「内発的動機優位の人」と「外発的動機優位の人」の

どちらの人数が多いかは、組織全体のパフォーマンスに影響しますから、

内発的動機優位の社員を一人でも多く増やして行くことは、

リーダーの重要な役割の一つです。

では、どうすれば「内発的動機優位の社員」を増やすことが出来るのでしょうか!

人の内発的動機に最も強い影響があるのは「仕事そのものが楽しい」

という動機だと言われており、

例えば「パンを作っている時が楽しくて仕方がない」パン職人のように、

「仕事をしている時そのものが直接的な動機付け」になっている人は、

とても強い内発的動機付けにより仕事をしています。

一方、この動機付けは、

現在「仕事そのものが楽しい」ことが動機ではない人にとっては、

直ぐに手に入れるのは難しい動機です。

目の前の仕事が変わらないままでは「今の仕事をもっと楽しいと感じよう」

と頑張ったり、上司から「その仕事を心から楽しいと思え」と言われても、

変化させるのは簡単ではありません。

そこで、仕事そのものに対する「意義」に注目してみましょう!

「この仕事に高い価値や重要性を感じるから」という「意義」は、

「仕事そのものが楽しい」という動機と共に強い内発的動機になり、

パフォーマンスを向上させます。

どんな仕事にも、その仕事の結果を受け取る相手がいるはずで、

自分の仕事がその相手の「役に立っている」ことを強く認識することが出来れば、

「意義」は感じられます。

多くの企業が、経営理念やビジョンを持ち、

その企業が存在する「意義」を謳っています。

しかし、残念ながら経営理念やビジョンを経営者が社員に繰り返し伝えても、

それだけでは社員のパフォーマンスには特段の影響がないことが

研究によって示されており、

「エンドユーザーと直接つながることがパフォーマンスを向上させる」

という研究結果があります。

つまり、仕事に意義を感じるようになるために大切なことは、

エンドユーザーの素晴らしいストーリーを聞くことではなく、

エンドユーザーとの「つながり」を感じることです。

上司の役割は、経営理念に基づいた仕事の「意義」を語るだけではなく、

部下が仕事の「意義」を感じられるような環境を作ることだとも言えます。

私ども経営支援事業部では、

このような組織づくりのお手伝いのサポートも行っております。

どうぞお気軽にお声かけください。



こんにちは、経営支援事業部です。

今回は混同されがちなミッションとビジョンの違いについてご紹介します。

(ミッションとビジョン)

・ミッション・・・企業が果たすべき使命であり、存在意義のこと。目的。

・ビジョン・・・企業が実現を目指す将来のありたい姿のこと。目標。

よく紹介される例では、ある鞄メーカーをサンプルとして

ミッション:お客様に最高品質の鞄をお届けする

ビジョン:業界№1の鞄メーカーになる

などが紹介されています。

ピーター・ドラッカーも

「ビジョンはミッションが実現した姿である」と説明しています。

(混同されてきた原因)

上記の通り整理されると意外と難しくないのですが、

やはりまだまだ混同されているケースを見かけます。

混同されてきた原因として

①ビジョンとして掲げられたものの中に

公益性に係る文言を含むものが出てきたこと

②ミッションやビジョンという言葉がビジネス用語として

日本に入ってきたときに経営理念と訳されることが多く、

それ以外にも企業理念や経営方針などの言葉で実務の中で使われてきたこと。

というような背景があります。

(ミッションの重要要素)

ミッションを作成するうえで重要な要素として下記のものがあります。

①顧客・・・顧客は誰で、どのように価値をもたらすか?

②市場・・・事業領域、地理的市場は?

③技術・・・どのようなテクノロジーを使うか?

④企業理念・・・大切にする価値観、信念は何か?

⑤製品・サービス・・・主要製品・サービスとその特徴は?

⑥競争優位性・・・企業の強みは何か?

⑦成長性・健全性・・・成長予測とそのための健全性は?

⑧パブリックイメージ・・・社会的責任や環境配慮は?

⑨社員に対する姿勢・・・社員をどう扱うのか?

これら全ての要素を盛り込んだものを表現するのは難しいですが、

これらの視点を考慮することが重要です。

ミッション・ビジョンまた今回は紹介していませんが

バリュー(共通の価値観)は企業の運営、

方向性を決定していくうえで非常に重要です。

ですが、この言葉通りにまとめようと囚われ過ぎると

自社になじまなく本末転倒となってしまいます。

弊所では皆さまの組織・事業に合わせた形で

これらの作成をお手伝いさせて頂いております。

特に創業時、事業承継などによる代表者の交代時は

ミッション作成にベストなタイミングですので、ご相談頂ければと思います。

経営改善のご相談は久保田会計事務所まで。


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こんにちは経営支援事業部です。

今回は事業承継における遺留分への対策の1つとして

遺留分に関する民法の特例についてお話させて頂きます。

まず、事業承継においては、経営権の安定のため、

現経営者が所有している自社株式を後継者へ集約していくことが求められます。

その際、現経営者の個人財産のほとんどを自社株式が占めている場合、

後継者以外の相続人の遺留分を侵害してしまう可能性があります。

遺留分とは、相続人のために法律上確保された一定割合の相続財産です。

簡単に言うと、一人の相続人にたくさんの財産を相続させ、

他の相続人が相続する財産が極端に少なくなった場合(一定割合に達しない場合)は、

遺留分の侵害にあたります。

ちなみに遺留分の対象には生前贈与を含みます。

特に中小企業の経営者の場合、

その所有している財産の多くを会社に投入している場合が多く、

この遺留分対策については、しっかり考える必要があります。

また、生前に株式を集約している場合、

遺留分算定のための基礎財産に算入する自社株式の価額は贈与時の価額ではなく、

相続時の価額になります。

つまり、贈与時の株価が1億円でも、その後、後継者が会社の業績を上げ、

相続時の株価が2億円になっていた場合には、

遺留分算定のための基礎財産に算入する

自社株式の価額は1億円ではなく2億円となり、

後継者の貢献により後継者以外の相続人の遺留分の額が増加します。

これにより、後継者の企業価値向上への意欲が阻害されるという問題が生じます。

その対策として、経営承継円滑化法においては、

遺留分に関する民法の特例を規定しています。

具体的には下記の2つです。

①除外合意

後継者を含めた推定相続人全員の合意上で、

自社株式を遺留分算定のための基礎財産から除外する

②固定合意

後継者を含めた推定相続人全員の合意上で、

遺留分算定のための基礎財産に算入する自社株式の価額を合意時の時価に固定する。

この民法の特例を適用する場合には、

いくつかの適用要件はありますが、この民法の特例を適用することにより、

後継者への株式の集約をスムーズに進めることが可能です。

もちろんこの民法の特例を適用しなくても、

他の方法で代用することはできますが、

事業承継において遺留分対策は必須といえるでしょう。

私たち経営支援事業部は

事業承継における様々な問題をサポートさせて頂いております。

どうぞお気軽にお問い合わせいただければ幸いです。

事業承継のご相談は久保田会計事務所まで


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こんにちは経営支援事業部です。

今回は経営改善をストーリー化させるための方法についてお話しさせていただきます。

先ず利益改善を検討する一般的な流れですが、

基本的には1.経費内訳書の作成による固定費の見直し、

経費科目を内容別月別に金額明細を作成して見直しをはかります。

廃止、頻度削減、価格交渉、発注先変更、内製化などが

その視点になろうかと思います。

次に見直された固定費と経費にならないものの必要なキャッシュアウト、

一般的には借入金の返済元金や保険の積立部分などを加算、

納税負担を考慮して必要な限界利益を決定します。

最後に、その必要な限界利益を

どのように確保するのかという事を検討していきます。

通常、商製品別に数量と単価実績を算定し、

何をどのように伸ばすかを検討していきますが、

ストーリー化に必要なことは商品別に何が改善できるかを検討する際に、

事業活動に沿って、

また、それを実現する体制をふまえて考えると言うことです。

例えば、製造業の場合の事業活動の一例を示しますと、

広告などの販促活動⇒試作開発⇒売価決定⇒提案⇒受注

⇒資材調達⇒生産活動⇒品質管理⇒納期管理⇒出荷といった具合に

事業活動を流れに沿って分解してみます。

このように分解して商製品を見つめ直すと数量が伸びない要因、

単価アップ出来ていない要因が見えて来ます。

数量アップするために営業強化、単価アップするために交渉力強化、

と単純に改善手法を決定するのではなく、

自社の事業活動のどの部分に改善ポイントがあるのかを

適正に見極めることが大切です。

一旦原因を特定し、改善策を具体化すれば、

その策を実施するのにボトルネックが生じないか

事業活動の流れに沿ってストーリーをイメージしてみます。

また、それを実行するための組織体制、

仕組みをストーリーとしてイメージしてみます。

そこに違和感がなくなるまで調整を行い、

出来るストーリーのイメージ構築をはかります。

この流れで経営改善方法を策定すると

思わぬボトルネックを回避することが出来て実現可能性が飛躍的に高まります。

あとは実績を管理検証、改善へつなげる仕組みづくりです。

闇雲に数量アップ策、単価アップ策に溺れがちな経営改善ですが、

事業活動を俯瞰的に捉えることで成果は変わります。

私たち経営支援事業部は多くの実績から企業の経営支援を

オーダーメイドでお手伝いさせていただいております。

どうぞお気軽にお問い合わせいただければ幸いです。

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こんにちは、経営支援事業部です。

4月1日より施行されている

「働き方改革を推進するための関係法律の整備に関する法\律」ですが、

政府が発表したその概要の冒頭には

「労働者がそれぞれの事情に応じた多様な働き方を選択できる

社会を実現する働き方を総合的に推進するため、長時間労働の是正、

多様で柔軟な働き方の実現、雇用形態に関わらない

公正な待遇の確保等のための措置を講ずる。」と書かれており、

そのポイントは以下の2点です。

1.労働時間法制の見直し

【見直しの目的】

「働き過ぎ」を防ぎながら、

「ワーク・ライフ・バランス」と「多様で柔軟な働き方」を実現する。

【見直しの内容】

① 残業時間の上限規制

②「勤務時間インターバル」制度の導入促進

③ 年5日間の年次有給休暇の取得(企業に義務づけ)

④ 月60時間超の残業の、割増賃金率引上げ

⑤ 労働時間の客観的な把握(企業に義務づけ)

⑥「フレックスタイム制」の拡充

⑦「高度プロフェッショナル制度」を創設

⑧ 産業医・産業保健機能の強化

【施行期日】

2019年4月1日

但し、中小企業においては、①の適用は2020年4月1日、

④の適用は2023年4月1日

2.雇用形態に関わらない公正な待遇の確保

【見直しの目的】

同一企業内における正社員と非正規社員の間の不合理な待遇の差をなくし、

どのような雇用形態を選択しても待遇に納得して働き続けられるようにすることで、

多様で柔軟な働き方を「選択できる」様にする。

【見直しの内容】

① 不合理な待遇差の禁止

(1)パートタイム労働者・有期雇用労働者

(2)派遣労働者

(参考)「同一労働同一賃金ガイドライン」の概要

② 労働者に対する、待遇に関する説明義務の強化

③ 行政による事業主への助言・指導等や

裁判外紛争解決手続(行政ADR)の規定の整備

【施行期日】

2020年4月1日

但し、中小企業におけるパートタイム・有期雇用労働法の適用は

2021年4月1日

詳細な規定や内容については、紙面の関係上、

厚生労働省・都道府県労働局・ハローワークのホームページ等を参考にして下さい。

さて、労働基準法施行以来70年ぶりの大幅な見直しですが、

中小企業においては適用の時期がズレるものもありますが、

その影響は、

① 客観的、且つ厳密な労働時間管理の必要性

② 細かな規定等の見直し

③ 行政の企業に対する更なる介入

④ 法律である以上、違反すれば罰則がある

⑤ 超人材難における労働者の確保

⑥ 人件費負担の増加の懸念

⑦ ハード面だけで無く、ソフト面での改革 等々が考えられます。

そして、これらを解決するためには、

現状の自社の経営状況・労働環境を確り分析して

対策を検討する必要があります。

即ち、中長期及び単年度の経営計画を立て、

施策を確実に実行しなければなりません。

特に生産性を向上しつつ長時間労働をなくすためには、

職場の管理職の意識改革・非効率な業務プロセスの見直し、

取引慣行の改善(適正な納期限設定等)を通じて

長時間労働を無くしていくことが必要です。

私ども経営支援事業部では、現状分析から計画(改善施策の策定)

及びその実行支援をサポートしています。

どうぞお気軽にお声かけください。

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こんにちは、経営支援事業部です。

今回は経営計画を立てる上で重要となるKPIの設定についてご紹介します。

(KPIとは)

KPIとはKey Performance Indicatorの頭文字を取ったもので、

日本語では「重要業績評価指標」などと訳されます。

組織やチームで設定した最終的な目標を達成するための

プロセスを計測・評価する中間指標のことです。

例えば「売上1億円を達成する」という目標を設定した場合に、

「新規取引先○件増加」や「リピート率○%向上」、

「売価○%値上げ」など、その目標達成までのプロセス全体を俯瞰して

課題となるところに短期で計測可能な目標を設定したものがKPIです。

KPIを上手く管理し活用することで、

会社の問題点や成長度合いが見える化され、

これからの戦略を明確に取り決めることができます。

(KPI設定のポイント)

KPIは単純に中間目標を設定すればいいというものではありません。

KPI設定のポイントは

・明確性(Specific) ・・・具体性を持たせ、曖昧な表現や抽象的な内容は避ける

・計量性(Measurable)・・・計測ができるように定量的に設定する

・現実性(Achienable)・・・理論的な裏付けがあり、現実的に達成が可能

・関連性(Related) ・・・最終目標に関連している

・適時性(Time-bound)・・・期限設定をする

この頭文字を取ってSMARTと紹介されることもあります。

これら5つのポイントを押さえたKPIを設定することで、

まずPDCAサイクルの確立が容易となります。

弊所ブログ等で何度もご紹介しておりますが、

PDCAサイクルは事業継続のために非常に重要な仕組みです。

KPIが適切に設定されていると計画が明確になり、

評価も目標が定量的であるため達成度や差異の把握が容易となり、

より効果のある改善へと繋げられます。

また中間指標であるKPIが明確であることで、

その実効策であるアクションプランもより具体的に検討することができます。

KPIの設定にはプロセス全体の俯瞰と

各プロセスでの要素の数値化が重要ですが、

自社の事業をよく把握されていても経験がないとなかなか難しいものです。

弊所では管理会計をベースにKPIの設定や

その後のフォローもお手伝いさせて頂いております。

是非一度ご検討下さい。

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こんにちは、経営支援事業部です。

製造業において原価計算、原価管理は

最も重要であることはご承知の通りだと思います。

この2つは似ているようで、中身は全く違います。

今回はその原価計算と原価管理についてお話いたします。

まず、原価計算とは

「製品を作るためにかかった金額」を計算することであり、

管理会計を行う上で重要な情報資料となります。

一つの製品を作る過程で係った経費を細分化することでより正確な情報を獲得し、

今後の経営の意思決定の指標となります。

※財務会計と管理会計の違い

財務会計とは外部の利害関係者へ提示することを目的とする会計です。

例えば税務署や金融機関へ提出する決算書をつくるための会計です。

これに対して管理会計とは、

企業内の経営意思決定等の内部管理を行うことを目的とする会計です。

原価計算の目的

1.財務諸表の作成

個々の原価管理を行い、利益及び原価を正確に把握する

2.価格決定

算定した原価をもとに価格決定を行い、

また既に販売している先への利幅を把握する

3.工程管理

製造工程を洗い出し、個々の製造工程で無駄がないか把握する

4.計画策定、予算管理

利益及び原価を把握し、計画算定の指標とする

次に原価管理とは

標準=原価の目標を定め、実際原価と標準原価の差額を把握し、

その差額を埋めていく(原価を削減していく)ことです。

その差額を埋めることができれば、さらに標準原価を下げ、

それを目指してさらに実際原価を削減していくことです。

原価管理の目的

1.標準原価の設定

一つの商品の標準となる原価の設定

2.原価統制

実際原価と標準原価の差額を埋める

3.原価低減

標準原価の削減

いかがでしょうか?この2つの違いが分かりましたでしょうか?

イメージとしては、原価計算はツール、

原価管理はそのツールを使って原価削減等の業績向上に向けての取組と

考えてもらえればわかりやすいかと思います。

原価計算で算定した情報を元に、

原価管理で原価削減案を検討、実行していくイメージです。

私たち経営支援事業部では、

原価計算、原価管理についてもお手伝いさせて頂いております。

お気軽にお問い合わせいただければ幸いです。

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こんにちは、経営支援事業部です。

本日は人材マネジメント手法の一つであり、

弊所や弊所のクライアント先でも実施されている

「1on1ミーティング」についてお話をさせていただきます。

(参考図書:著者 世古詞一 「シリコンバレー式最強の育て方 人材

マネジメントの新しい常識1on1ミーティング かんき出版」)

人材が育たない、突然の退職で組織が混乱、

組織に主体性や活気がない、

多かれ少なかれこのような組織の問題を抱えている

企業経営者は多いのではないでしょうか。

1on1ミーティングは、このような組織の問題を排除して

組織を成長、活性化させるマネジメント手法として注目されています。

1on1ミーティングは、もともと最先端と言われるIT企業が

集積しているあのシリコンバレーで多く実施されていました。

1on1ミーティングとは、上司と部下のミーティングですが、

それは部下のための時間であり最低月1回(30分程度)

毎月継続して実施することが望まれます。

ミーティングは毎月1回以上実施しているという企業も多いかもしれませんが、

重要なポイントはそのミーティングが「業務」に焦点を置くのではなく、

部下「個人」に焦点を置いているということです。

ミーティングの中身は、

「信頼関係づくり」と「成長支援づくり」の2ステージに分けられます。

まず、信頼関係づくりは

①プライベートの相互理解

(業務以外の雑談を通して場の雰囲気を和らげることを目的とします。)

②健康チェック(心身の状態や業務量などを確認します。)

③モチベーションアップ

(マイナス面を最少化、プラス面を最大化することを意識します)

を毎回実施します。

次に、成長支援づくりは、

①業務組織課題(業務組織に関して、

主に「緊急では無いが重要なこと」に焦点を当てて話し合います。)

②目標設定(丁寧な説明で目標を具体化し、目標達成の結果得られることと、

出来そうなイメージ構築を重視します。)

③能力開発支援(部下の能力を自覚させ次のステージへの成長を促します。)

④方針伝達

(組織、上司からの逆ホウレンソウを実施し、部下自身の主体性を促します。)

の4つのテーマのうちから1テーマを毎回実施します。

1on1ミーティングは、信頼関係づくりをベースとしていることと、

上司から部下への指導や説得といった時間ではなく部下のための時間であり、

上司が部下の思いを聴き出し共感することがポイントとなります。

最先端の知識と技術が企業の将来性を大きく左右するためシリコンバレーでは

特に人材が宝と言われておりますが、最先端と言われる企業でさえ

上司と部下の定期的なフェイスtoフェイスによる信頼関係づくりを

重要視している点が新鮮です。

組織内の人材が相互に強い信頼関係を築いて一致団結し、

主体的に活動し、また個人のトラブルには組織が早期に気づいて対策、

突然の退職なども減らすことができれば今以上に素晴らしい発展を

果たせる企業は多いのではないでしょうか。

経営改善は、事業そのものとその管理体制の改善、

そして組織が上手く機能して初めて実現します。

私たち経営支援事業部は様々な視点から企業の成長発展を支援しております。

お気軽にお問い合わせいただければ幸いです。

経営改善のご相談は久保田会計事務所まで。


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こんにちは、経営支援事業部です。

ビジネスの現場でよく話題に上がる「問題」と「課題」ですが、

正しく使い分けができているでしょうか!

ビジネス活動において企業が成長発展していくため、

或いは日常生活において個人が成長していくためには、

「問題」と「課題」を正しく捉えて

それぞれを克服していくことが重要となりなります。

ビジネスシーンでも、日常生活においても、

「それが問題だ!」とよく耳にしますが、

この「問題」とは、To be(あるべき姿)とAs is(現状の姿)

とのGap(差)であり、そのGapを埋めるために

取り組まなければいけないテーマが「課題」である。

と先日ある研修で学びました。

では、この「問題」と「課題」のどちらが大事なのでしょうか?

上記の通り問題を認知できなければ、

それを解決するためのテーマである課題も設定できませんし、

その原因も探索できなければ対策も立てられません。

ですから「問題」を認知することは非常に大事であることになります。

時々「うちの社員は問題意識が全くない!」と嘆いておられる経営者の方を

お見受けすることがありますが、それは問題意識がないのではなく、

「問題」の本当の意味が解っていなかったり、

「問題」を認知する方法を知らないからではないでしょうか。

小学生の頃から問題を与えられてそれをとく勉強は一生懸命してきましたが、

問題を認知する勉強はあまりしてこなかったように思います。

「問題」は「To be」と「As is」のGapであると申しましたが、

それは前両者の差異として認知されます。

ですから「問題」が認知される条件は、

「To be」と「As is」の2つともが明確であることとなります。

即ち「問題」が認知されないとすれば、「To be」が定義できない場合か、

「As is」が把握できない場合のどちらかになります。

しかし、「To be」が定義されているのなら「As is」が

測定不可能であることは殆どありません。

そこで、「To be」が定義できない場合を考えますと、次の2つに分けられます。

①「To be」が科学的知見に基づく場合

②「To be」が主観的価値観に基づく場合

①「To be」が科学的知見に基づく場合

この場合は、科学的知見が広い分野(自然・人文・社会科学等)に

わたって備わっていないと、そもそも問題に気づくことさえ出来ません。

これらの知見は既に世に出ているものばかりなので学ぶことで

科学的知見を身につけることが出来、

「To be」を定義することが出来るようになり、誰もが認知可能です。

②「To be」が主観的価値観に基づく場合

この場合は、個人が自らの経験に基づいて、自分らしい価値観を備えていないと、

そもそも問題に気づくことさえ出来ません。

ですから、いろいろな経験を積み、より上位の価値観を身につけていく必要があり、

誰もが認知可能とは限りません。

ですから、これからの時代ますます重要であると言えます。

しかし、上記「科学的知見」や「主観的価値観」を身につけたとしても、

「問題」を認知できない、又は誤って認知している場合があります。

それは、「前提」を疑うことをしていないことに因るもので、

今のその常識は、いつ頃、どんな時代のどんな背景をもとにしてきたのか。

その時の「前提」はどんなものだったのか。

まさしく今の非常識が未来の常識に変わるのです。

皆さんは、社会科の歴史の勉強を暗記科目と捉えていませんか?

歴史を学ぶと言うことは、ただ単に史実を知ることではなく、

その時の時代背景を学び、その時を生きた人がどのように考え、

どのような前提の基で、どのように生きたかを学ぶことに他なりません。

ですから、今周りに起こっていることに注意を払い、

「あれ!なんかおかしいぞ!!」と思ったら、

その「前提」となっている背景をトコトン調べて見て下さい。

私ども経営支援事業部では、問題の認知から課題の設定、

原因探索とその対策案の立案を支援することで、企業の継続発展を支援しています。

どうぞお気軽にお声かけください。

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