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KUBOTAX BLOG 京都の税理士法人 久保田会計事務所

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経営支援事業部のブログ記事

こんにちは、経営支援事業部です。


今回は経営管理において非常に有用なフィードフォワードについてお話させて頂きます。



まず、フィードフォワードに似た言葉としてフィードバックというものがあります。

フィードバックとは、簡単に言うと過去の振り返りで、

経営上の問題点を洗い出すことを目的とします。

それに対してフィードフォワードは、

将来に向けた解決策の手段を検討することを目的としています。

この違いについて実際に行われている経営管理に落とし込んで、

もう少し詳しく説明させて頂きます。


皆さんの会社でも、単年度計画を作成し、

1ヶ月が終わればその月の予算と実績を比較し、

計画との乖離があればその要因を分析する、という、

一連の流れで経営管理を行っておられるかと思います。

この過去の分析を目的とするのがフィードバックです。


フィードフォワードは、

単年度計画を作成し、月の途中で予算と実績を比較し、

そして月末の着地を予想する。

そこで計画乖離が予想されるのであれば、

その段階で計画達成に向けての改善施策を検討、実行し、

計画達成を目指す、という一連の流れで経営管理を行う手法で、

過去でなく将来にフォーカスしている点がフィードバックとの大きな違いです。


このフィードフォワードを行う上で最も重要なことは、

月末の着地をしっかり予想する、ということです。

例えば月の真ん中で、売上実績が計画と比較して今どのくらいか、

そしてこのまま行けば月末にはいくらの売上になるのかを、

明確に予測することで月末までに達成すべき目標が具体的な数値として出て来ます。

具体的な目標数値がでてくれば、月の後半でやるべき事が明確になり、

そして実行することで計画が達成できます。


このフィードフォワードの実施を月の間に数回できれば、

その都度、行動計画は軌道修正され、実績は目指すべき計画数値に近づいていきます。


ちなみにこの予想の数値は、もちろん営業利益や、

経常利益を予想するのがベストではありますが、なかなか中小企業では、

そこまで正確な予想をその都度実施するのは難しいかと思います。

ですので、最初は売上等の一部について限定的に行って問題はないと思います。


このフィードフォワードとフィードバック、どちらが大事かということはなく、

どちらも大事で、この2つを組み合わせることで

より高いレベルでの経営管理が実践できます。


私たち経営支援事業部は、フィードフォワードからフィードバックまで

会社の経営管理のお手伝いをさせて頂いております。

どうぞお気軽にお問い合わせいただければ幸いです。



こんにちは、経営支援事業部です。


今回はビジネスの現場で耳にされた方もいらっしゃると思いますが、

MECE(ミーシー)についてお話しさせていただきます。



MECEとは、4つの単語(Mutually・Exclusive・Collectively・Exhaustive)の

頭文字をとったもので、「互いに排他的、完全に全体集合」といった直訳になりますが、

ビジネスでは「モレなく、ダブりなく」という理解が一般的です。


経営者が会社の問題を定義していくプロセスにおいても

このMECEの考え方は非常に重要です。

問題を解決する基本的な流れは、

問題の定義⇒原因の探索⇒課題の設定⇒対策の立案⇒対策の実行・評価となりますが、

問題を定義する上でモレやダブりがあればその後のプロセスに弊害をもたらしたり、

そもそも問題が解決されない可能性が生じてしまいます。

問題を「モレなく、ダブりなく」構造化するということは非常に重要です。


では具体的に「モレなく、ダブりなく」構造化(分ける)とはどのようなイメージでしょうか。

旅行業界の商品を例に考えた場合、

「国内海外」と「個人団体」という切り口で分けるとしますと、

商品は①国内個人②海外個人③国内団体④海外団体の4種に分けられ

全ての商品が重なることなくどこかのカテゴリーに所属することとなります。

100%MECE状態です。

仮に当期の売上げが減少している問題を特定しようとした場合には

どのように特定していくことになるのかこの商品分類でやってみましょう。

4分類では①国内個人の売上減少が足を引っ張っている、

ではこの国内個人売上を更に具体化した次の階層でも同次元となるように

注意しながら分解してみます。

季節(春夏秋冬)で分解するパターン、地域(北海道・九州・・・)で

分解するパターン・・・といった具合です。

売上減少の問題はどこなのか?と分解されたデータをもとに

「どこどこ分析」を次々と繰り返していきます。

「モレなく、ダブりなく」を忘れずに。

すると当初の売上減少の問題が具体化された問題として特定されてきます。

例えば、売上減少の原因は、国内個人向け商品の秋の行楽シーズン向けで

九州方面の売上が大きく落ち込んでいることが問題です、といった具合に。

こうして問題の特定が行われたのちに、それはなぜなのか?と特定された部分を

「なぜなぜ分析」で深掘りしていくこととなります。

(なぜなぜ分析の深掘りの方法についてはまた別の回でご紹介させていただきますね。)


MECEに戻りますが、モレが生じていれば問題を見逃すことに繋がりかねませんし、

ダブりがあれば問題特定が非効率になる可能性が生じます。

「モレなく、ダブりなく」をセンス良く実行していくことが大切です。


MECEを実施する上での注意点ですが、先ずは全体像を適切に捉えることが重要です。

当初の問題点から考えるべきことの全体は何かを常に意識し、広すぎず狭すぎず

適切な大きさで全体像を決めて「モレなく、ダブりなく」分けることが大切です。


次に分類するための切り口(分類基準)が大切です。

分類基準は常に複数存在してますので、何を目的に分類するのかという目的と

照らしながら分類基準を選ぶことが重要です。


また、100%MECEを目指さないこともポイントです。

1事象を分類する上で、重要な要素が概ねピックアップされた後は

それ以外を「その他」でまとめることも大切です。

ビジネスの現場では100%を目指すことは不可能なケースもありますし、

無意味なケースも多々存在しますので。


さあ、会社の問題を次々に解決するぞ!と意気込むと

問題の数集めとその解決策の絞り出しに焦ってしまって、

視野が狭くなり大切な部分を見落としてしまうなど非常に危険ですし、

こうしたことは非常に起こりがちです。

まずは全体像を慎重に見極め、

その範囲内を「モレなく、ダブりなく」有用な分類基準で分類することが大切です。

適切な範囲を適切に分類出来れば問題解決の質は一気に向上します。


私たち経営支援事業部は、

企業の経営支援をオーダーメイドでお手伝いさせていただいております。

どうぞお気軽にお問い合わせいただければ幸いです。



こんにちは、経営支援事業部です。


今回は、経営方針発表会(経営計画発表会)について、

その意義と効果について述べてみたいと思います。



最近では中小企業でも経営計画を作成する企業は増えていますが、

経営計画発表会を開催している企業はまだ少ないのではないでしょうか?

実際、私どもが経営支援に関わっている数十社のうち発表会を開催しているのは、

約10%の数社にしか及びません。

大企業(上場企業)に於いては、

有価証券報告書に経営方針等の報告が義務づけられていますが、

中小企業には経営計画の作成も報告も当然義務化されていません。


1.経営方針(計画)発表会の意義

①経営計画の作成が前提

当然ですが、発表会をする以上は経営計画の作成が前提となります。

経営環境が激しく変化する昨今において、

年に一度自社の経営を見つめ直し、今後の方向性を考え、

書面に残しておくことは経営にとって必須のことではないでしょうか!


②1年間の区切りを付ける

経営方針発表会というイベントを通じて、

1年間の反省をし「ケジメ」を付けることで、

新しい1年に挑戦するという気持ちを醸成することが出来る。


2.経営方針(計画)発表会の効果

①自社の方向性を共有することで一致団結できる

全社目標は勿論のこと、各部門の目標を発表することで、

社員全員が自社の方向性を共有し、協力体制が構築出来る。


②経営計画を内外に発表することで、自社の応援団を作ることが出来る

自社の方針を内外に発表することで、

「よし、それだったら私も協力しよう!」と社員は勿論のこと、

金融機関を始めとした債権者からも協力を得られる可能性があります。

但しこの場合には、三者(経営者・社員・債権者)の納得する

経営計画を作成することが条件となります。


③妥協が最小限に抑えられる

経営者が経営計画を作成して、もし誰にも発表していなければ、

「どうせ自分が決めたことだから、この目標は先延ばししよう!」

と妥協が生まれるかも知れませんが、内外に発表(宣言)していれば、

その目標を達成しようと努力するものです。




当事務所に於いても、約20年間毎年11月に経営方針発表会を実施しております。

牛の歩みかも知れませんが、

毎年着実に構成員及び組織が成長していることを実感しています。

会社によっては経営計画の全ての内容を発表することは出来ないかもしれませんが、

アクションプランと売上高・粗利・営業利益目標と

チョイスした項目のみの発表でも構いません。

年に一度のケジメ(儀式)として、

経営方針(計画)発表会を行うことは大きな意義と効果があると思います。


私ども経営支援事業部では、経営計画作成の支援はもとより、

その発表会のサポートも行っております。

どうぞお気軽にお声かけください。




こんにちは、経営支援事業部です。

今回は創業計画書を作成する際のポイントを紹介致します。



創業期には金融機関への融資や関係者へ協力の打診をする機会が多くあります。

その際には作成された創業計画書により説明・提案することになるため、

計画書には先方が知りたい情報が網羅的かつ魅力的に記載されていることが重要です。


【記載項目】

金融機関や協力者が知りたい情報としては下記のようなものがあります。

・代表者の経歴

・創業の動機

・事業内容

・必要資金と調達方法

・事業の見通し(数値計画)

これらが記載されていれば検討材料として

必要な情報は盛り込まれていることになります。

次に各項目についてどのようなことを記載すれば良いかご紹介します。



【代表者の経歴】

創業の場合は事業に実績がないため代表者の経験から判断するしかありません。

また後ほど紹介する事業の見通しについても、

十分な経験があれば根拠として担保できるものになります。

・期間

・事業領域に関わる知識

・創業前の実績

これらを記載ししっかりとアピールできれば、

事業の土台が安定していると判断できます。


【創業の動機】

世の中に全くない商品・サービスでなければ創業しなくても

その事業に携わることも可能なはずです。

それでも事業を立ち上げる決意をした理由は

協力をしていく上で当然気になる項目となります。

・創業することで実現したいこと

・計画的な創業である事

・周囲の理解を得ていること

これらを整理しておくことで、創業に対する熱意が伝わりやすくなります。


【事業内容】

事業を立ち上げるのですから、事業内容は必須です。

・商品、サービス

・強み、セールスポイント

・販売戦略

・商流、取引先

・組織体制

取り扱う商品、サービスだけでなく上記のような項目は

協力者としても気になる項目ですし、

またご自身にとってもこれらを整理しておくことで

新しい事業に足りないことはないか確認することもできますので、

一番時間をかけるべき項目となります。


【必要資金と調達方法】

金融機関や協力者に融資や出資の協力を求める以上、

どれだけの協力が必要か説明する必要があります。

・必要な資金が漏れていないか

・自己資金はどの程度用意できるか

創業にあたり必要な資金の総額とその内どれだけ自己資金でまかなえるか、

他にどのような手段で調達を考えているかを整理します。

資金の調達方法については以前に弊所ブログでもご紹介しておりますのでご参考下さい。

https://www.kubotax.com/blog/2019/01/post-744.html


【事業の見通し】

立ち上げる事業の収支等を数値に落とし込み、定量的に事業を整理します。

また金融機関や協力者も定量的な資料があると、

事業の裏付けが確認でき判断もしやすくなります。

・積算の過程

・必要資金の根拠資料(契約書など)

上記を盛り込んだ数値計画を作成することで、

その計画が数字を並べただけの計画ではなく根拠のあるものと説明できます。


これらの項目は創業時だけでなく常に意識する必要のあるものですが、

特に経験のない創業時にはなかなかご自身でまとめるのは難しいものです。

当事務所では創業支援もさせて頂いておりますので、ご相談下さい。



こんにちは、経営支援事業部です。

今回は、令和元年税制改正により創設された

個人版事業承継税制についてお話させていただきます。



このブログでも何度かご説明させていただきましたが、

平成30年度の税制改正では法人の事業承継を円滑に進めるために、

法人の事業承継を対象とした事業承継税制の特例が創設されました。

それを受けて、個人事業者においても円滑な事業承継を促進するために、

この個人版事業承継税制が創設されることになりました。


簡単に概要を説明させていただきますと、個人版事業承継税制とは、

青色申告に係る事業を行っていた事業者の後継者として円滑化法の認定を受けた者が、

平成31年1月1日から令和10年12月31日までの贈与又は相続等により、

特定事業用資産を取得した場合には、一定の要件のもと、

その特定事業用資産に係る贈与税、相続税が猶予され、

後継者の死亡等一定の事由により、

その猶予されていた贈与税、相続税の納税が免除されるものになります。


なお、特定事業用資産とは先代事業者の事業の用に供されていた次の資産で

贈与又は相続等の日の属する年の、前年分の事業所得にかかる

青色申告の貸借対照表に計上されていたものをいいます。

①宅地等(400㎡まで)

②建物(床面積800㎡まで)

③②以外の減価償却資産で一定のもの


今回は細かな要件は割愛させていただきますが、

この適用を受ける際には、年齢要件や、事業従事要件、個人事業承継計画の提出等、

満たすべき要件があり、法人版事業承継税制と同じように打ち切り要件もございます。


この税制が創設されたことにより、個人においても事業承継の促進が期待されますが、

個人版事業承継税制には、下記の検討事項がございます。


①通常より相続税が高くなる可能性がある

贈与した特定事業用資産は先代事業者が死亡した場合には、

後継者が贈与時の時価で取得したものとみなし相続税を計算します。

そして相続税は引き続き納税猶予の対象とはなりますが、

建物等のように時の経過とともに価値が減少する資産については、

相続時には贈与時よりも価値が下がっているにもかかわらず、

贈与時の価格で相続税を計算することになります。


②小規模宅地の特例との併用不可

事業のように供している土地については、

400㎡まで評価額を80%減額できる小規模宅地の特例というものがあります。

この個人版事業承継税制を適用すると、この小規模宅地の特例は適用できず、

どちらかの選択適用になります。

小規模宅地の特例は、相続財産全体を圧縮するため他の相続人も

相続税が減額されるというメリットはありますが、

個人版事業承継税制は適用を受けた後継者の相続税のみ猶予され、

他の相続人にはメリットはございません。


この2つは検討すべき大きな事項になりますが、

もちろん適用に関してはこれ以外にも、

入り口から出口まで全体のストーリーをしっかり考え、

本当に適用すべきか否かを考える必要があります。


当事務所では、全体のストーリーの構築から、

そこから出てくる税負担まで綿密にシミュレーションを行い、

個人の事業承継においてもしっかりサポートさせていただきます。

個人の事業承継においてお悩みの方がいらっしゃいましたら、

気軽にご連絡いただければ幸いでございます。



こんにちは、経営支援事業部です。

今回は、令和元年7月1日に施行された改正相続法の中から

事業承継にも影響を与えうる「遺留分減殺請求権」と「特別受益制度」の改正について

ご紹介させていただきます。

遺留分減殺請求権とは、

被相続人が遺言によって特定の相続人に遺産を渡すと

意思表示をしている場合などでも、

その他の法定相続人には遺留分という最低限の取り分が確保されており、

その遺留分を請求できる権利のことをいいます。


例えば、相続人が長男と次男の二人、被相続人の財産が全て事業用資産であり、

非相続人が後継者である長男に全ての事業用資産を相続させるという遺言を残した場合、

次男は財産の4分の1(法定相続分2分の1の2分の1)について

遺留分減殺請求をすることができます。


改正前の制度では、上記ケースの場合、

事業用資産の4分の1が長男と次男の共有となってしまい、

その後の円滑な経営判断に支障を来すリスクが生じてしまいます。

今回の改正においては、遺留分は金銭債権化することになり、

長男は金銭による精算で事業用資産の共有を回避できることとなりました。

また、金銭を直ちに準備できないような場合は、

長男は裁判所に対して支払期限の猶予を求める事ができることとなりました。

相続の権利関係を金銭債権化による精算とすることで

共有状態という事業承継の支障を取り除く改正となりました。


次に特別受益制度の改正です。


特別受益とは、相続人が生前に被相続人から特別に利益を受けていることをいいます。

共同相続人の中に特別受益を受けていた者がいる場合、

この特別受益を考慮せずに遺産を分割すると不公平が生じてしまいます。

よって、特別受益を考慮して遺産分割を行うことを「特別受益の持戻し」といいます。


例えば、被相続人が後継者である長男に自社株式を生前に全て贈与をしていた場合、

これは特別受益に該当し、他の相続人である次男などから

上記の遺留分減殺請求を受けるということが想定されていました。

また、この特別受益の持ち戻しは、期間制限無く遡ることが出来ましたので

実施された贈与は全て遺留分算定の財産に含めることとされていました。


今回の改正においては、

この期間について相続開始前の10年間にされたものに限ると限定されました。

よって相続人が後継者の長男に株式を生前贈与し、

贈与後10年超を経過して相続が発生した場合には、

次男は特別受益の持ち戻しを求める事は出来ないこととなりました。


従来の事業承継に関する資産の承継は遺留分減殺請求のリスクを考慮し、

贈与では無く譲渡(売買)などを選択することもありましたが、

今回の改正により贈与の選択が少し進めやすくなったかと思われます。


円滑な事業承継を実現するためには幅広い法制度を理解し活用することが重要です。


ご不明な点等ありましたらお気軽にお問い合わせ頂ければ幸いです。


こんにちは、経営支援事業部です。

今回は、SDGsと企業経営について、

昨年に関東経済産業局が実施した中小企業に対するアンケート結果をご紹介し、

SDGsが中小企業に与える影響について考えてみたいと思います。

1.SDGs(エスディージーズ)について

2015年9月に開催された国連サミットにおいて、

「持続可能な開発のための2030アジェンダ」が採択されました。

この中心にあるのが、17のゴール、および169のターゲットから成る

持続可能な開発目標(Sustainable Development Goals、通称SDGs)です。

SDGsとは、

人類及び地球の持続可能な開発のために達成すべき課題とその具体的な目標です。

私達が2030年までに実行・達成すべき事項を地球規模で整理しています。

ですから、規模が大きすぎて、

中小企業には関係ないと思われている経営者も多く見受けられます。



2.中小企業のSDGs認知度

昨年に関東経済産業局が中小企業に対して行ったアンケート調査によると、

84.2%が「SDGsについて全く知らない」と回答しており、

中小企業への浸透は限定的であることが確認できます。

しかし、「SDGsについての対応を検討・実施していない企業

(SDGsを知らない企業含む)」における「SDGsの印象」については、

56.1%の企業が「取り組む必要性を理解する」「既に取り組んでいる」と回答している。


また、SDGsについて対応を検討・既に対応を行っている企業における

「SDGsに対応するための具体的な取組については、

「SDGsについて理解するための情報収集・勉強等」(約80%)、

「SDGsへの対応を自社の経営計画・事業計画等に反映」(約40%)、

「SDGsを新規事業の立ち上げや新商品・新サービス開発等に活用」(約20%)

となっている。


3.SDGsに取り組む際の課題・有効な支援策について

SDGsに取り組む際の課題については、

「社会的な認知度が高まっていない」(46%)、

「資金不足」(39%)、「マンパワーの不足」(33.6%)、

「何から取り組んでいいか分からない」(30.2%)となっている。


SDGs推進の後押しになると思われる有効な支援策」については、

「SDGsに取り組む際に受けられる投資(直接金融支援)」(31.8%)、

「SDGsに取り組む際に活用できる補助金」(30%)、

「SDGsに取り組んだ企業に対するお墨付き・認定」(27.2%)となっている。



4.社会課題解決と企業経営について

社会課題解決に取り組む際に重視すること(本業か本業以外か)について、

「本業(経済活動)を通じて社会課題解決に取り組み、

企業の稼ぐ力の向上も実現することが重要」と回答した企業の割合が80%を超えている。

 また、企業経営における社会課題解決の位置付けについては、

「新たな取引先の獲得などビジネスチャンスに資するもの」(24.6%)、

「企業の責任として重要」(21.2%)、

「取引先からの要請があり対応せざるを得ない」(17%)となっている。


5.「全国市区・サステナブル度・SDGs先進度調査」で京都市が首位に!

全国815市区を対象に行われた調査で、急速に人口減少や高齢化が進み、

より効率的で水準の高い施策・事業を迫られている中、

各市区が、どれだけ「経済」「社会」「環境」の

バランスが取れた発展に繋げているかを評価したものです。


京都市は、「環境」に於いては、総エネルギー量の削減

(総エネルギー消費量がピーク時である1997年度から2016年度には27.2%削減)

などの地球温暖化対策やごみ量の大幅な削減

(ピーク時である2000年度の82万トンから2017年度には41万トンに半減)

等の取組が高く評価されて2位となりました。

また、「社会」に於いては、

「歩くまち京都」の公共交通優先社会を目指す取組が高く評価され7位となり、

総合得点で1位になりました。


自社が直接的・主体的に貢献(行動)できると考えるSDGsのゴールで

最も多くの回答があったのは、「ゴール8 働きがいも経済成長も」で、

自社が間接的・補助的に貢献(行動)できると考えるSDGsのゴールで

最も多く回答があったのは、「ゴール11住み続けられるまちづくりを」だったそうです。


SDGsをビジネスチャンスと捉えられるかどうか! 目標達成まで後10年です。


先ずは経営計画を!

気になる方は私ども経営支援事業部まで、どうぞお気軽にお声かけください。



こんにちは、経営支援事業部です。

組織設計の概要と基本原則については以前の弊所ブログでご紹介させて頂きました。

https://www.kubotax.com/blog/2018/11/post-738.html

今回はその前提を踏まえた上で、

組織構造のタイプとメリット・デメリットをご紹介します。



【職能制組織】

職能制組織とは業務の種類ごとに構成している組織を言います。

社長 ┬ 販売部門 ┬ A製品群

-------------└ B製品群

└ 生産部門 ┬ A製品群

└ B製品群

メリット:

・専門能力の集中、蓄積、業務の効率化

・各人の役割分担が容易に理解できる


デメリット:

・部門間調整の手間、セクショナリズム

・組織が硬直しやすく柔軟な対応に向いていない



【事業部制組織】

事業部制組織とは事業ごとに編成された意思決定権を持つ事業部ごとに

構成している組織を言います。


社長 ┬ A製品群 ┬ 販売部門

-------------└ 生産部門

└ B製品群 ┬ 販売部門

└ 生産部門


メリット:

・迅速な意思決定、組織内調整が容易

・事業部間競争により企業成長が期待できる

・マネジメントスキルを持った人材の育成ができる


デメリット:

・専門能力の分散

・経営資源の重複

・事業部間の協働が困難


【プロジェクトチーム型組織】

プロジェクトチーム型組織とは

ある目的の達成のために作られたチームで構成された組織を言います。

通常目的が達成されればその組織は解散されます。

メリット:

・目的が明確でブレにくい

・各人の責任が増し成長を促せる

・市場変化に柔軟に対応できる


デメリット:

・一時的な組織のため安定性に欠け、総務関連業務が重複する

・コミュニケーションへの依存度が高い


今回は主な3種類を紹介致しましたが、

これ以外にもカンパニー制組織やマトリックス組織などもございます。

組織設計は、各会社個別事情を勘案しながら時間をかけて

慎重に検討していくことが必要です。

当事務所では組織設計についてもサポートさせて頂いておりますので、

ご相談頂ければと思います。




こんにちは、経営支援事業部です。

近年、事業承継はM&Aを初めとする親族外承継が増えてきておりますが、

やはり親族内承継がまだまだ多いのも事実です。

今回は、親族内承継をしていくにあたり、

問題となることが多い自社株式承継の進め方について、具体的にお話させて頂きます。

※株式所有者も親族のみであると仮定してお話させて頂きます。



そもそも後継者は自社株式を何株所有すべきなのか、ですが、

それは、「2/3以上(100%であればなお良し)」です。


会社を経営していくにあたって、自社株式は最も重要な資産です。

株式承継の重要性については、

過去にブログに記載させて頂いていますので今回は割愛させて頂きます。

https://www.kubotax.com/blog/2017/07/post-666.html


目標とする所有割合が分かったところで、次に下記の順番で株式承継を進めて行きます。


① 現状株主の把握(目標取得株式数の把握)

誰が、何株持っているのか、

後継者に集約すべき株式はあと何株必要なのか、を把握します。


② 現状株価の把握

株価評価を行い、株式集約に必要な金額を把握します。


③ 株式集約方法の検討

株式を後継者に集める方法としては基本的には贈与か譲渡、もしくは相続になります。

この集約方法の検討に際しては、

「株式所有者の他の相続財産はいくらか?相続税がいくらかかるのか?」

という個人財産の把握が必須になります。

この個人財産の把握と②の現状株価の把握により、最適な集約方法を検討します。


④ 他の相続人への配慮

もし、仮に他に相続人がいるのであれば、遺留分への配慮や、

遺言の作成等を検討します。


⑤スケジューリング

株式の集約には、場合によっては数年単位で取り組む必要があります。

しっかり予定を立てて行う事が必要です。


※実際には、③~⑤に関しては、同時進行で進めて行きます。


⑥実行

①~⑤が完了すれば、後はスケジュールに沿って実行していきます。



上記が、株式集約に向けての基本的なステップになります。

いかがでしょうか?株式の集約に関しては、

上記の様に、高度な専門的知識が必要になります。

株価が低額であったり、すでにある程度株式集約が進んでいるのであれば、

上記の様な面倒なステップは踏まずに、

相続による集約でも問題はないかもしれません。

ただし、株価が高額で、なおかつ集約も進んでいない状態で、

いきなり相続が発生すると思わぬ高額な税金が発生することがあります。


当事務所では、今までにも多くの会社の株式集約の

お手伝いをさせて頂いた実績があります。

もし、自社株式のことでお悩みの方がいらっしゃいましたら、ご連絡頂ければ幸いです。



こんにちは、経営支援事業部です。

今回は、財務を健全化するための在庫管理について

お話しさせていただきます。



売れない在庫を抱えることは、

企業の財務を圧迫するとよく言われますが、

具体的にはどのような影響があるのでしょうか。

先ずは、在庫に伴い生じるコスト面(在庫コスト)から確認してみたいと思います。


在庫コストには大きく分けて以下5種のコストが発生すると考えられています。

1.調達コスト

これは主に仕入発注に係るコストです。

発注に伴う人件費、また発注システムを稼働させる通信費などが該当します。

2.保管コスト

在庫保管に係る倉庫料・損害保険料・光熱費・保管管理に伴う人件費などが該当します。


3.維持コスト

在庫を維持している間は資金化されていないため、

事業に必要な資金を確保するために金融機関から資金調達を実施する場合があります。

この借入に伴う利息負担が維持コストに該当します。

4.廃棄コスト

将来的に在庫を廃棄する場合の廃棄コストがこれに該当します。


5.在庫そのもののコスト

これは在庫の仕入代金、生産の為の生産コストそのものが該当します。


いかがでしょうか。決算書に計上されている在庫金額は一般的に取得金額のみですが、

在庫には日々様々なコストが生じていることがご確認いただけるかと思います。

では、これらのコストを必要以上に生じさせる過剰在庫の発生を抑えるには

具体的にどのような方法が考えられるでしょうか。

先ずは、カテゴリー毎に在庫を分類し、

各カテゴリーの売上構成比・利益貢献割合を分析することで

貢献度の低い問題在庫群を絞り込みます。

次に問題のある在庫群について、在庫の発生要因を特定します。

発生要因は、大きく分けて仕入要因と営業要因に大別されます。



仕入要因で基本的な問題は、単価を抑えるための大量仕入・大量生産による過剰在庫です。

営業要因での基本的な問題は、品揃え・欠品回避意識による過剰在庫です。



売上構成比が低い、あるいは、

利益貢献割合が低いカテゴリーに属する在庫であるにもかかわらず、

在庫量が過剰なカテゴリーについては

今後のトレンドを加味した上で発生要因別(仕入・営業別)に

発注ルール等の基準作りを実施し調達をコントロールする体制を

構築することが必要になります。

単価抑制・品揃え充実・欠品回避など、これらの目的を無条件に容認するのでは無く、

販売実績・利益貢献程度からコントロールする基準をつくることが必要になります。



よく適正在庫という言葉を耳にしますが、商製品毎の適正量をコントロールするのは

専門部署などある程度の組織体制が必要となってきます。

過剰在庫を抑制するには、まずは、在庫をカテゴリー毎に分類し、基本的な発生要因を

ふまえた上で課題の多い在庫群から改善をスタートさせるのが良ろしいかと思います。



私たち経営支援事業部は、利益だけではなく財務体質の改善も積極的に

サポートさせて頂いております。

どうぞお気軽にお問い合わせ頂けましたら幸いです。



久保田会計事務所は京都で活躍する税理士・会計事務所です。

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