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KUBOTAX BLOG 京都の税理士法人 久保田会計事務所

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経営支援事業部のブログ記事

こんにちは、経営支援事業部です。

今回は創業計画書を作成する際のポイントを紹介致します。



創業期には金融機関への融資や関係者へ協力の打診をする機会が多くあります。

その際には作成された創業計画書により説明・提案することになるため、

計画書には先方が知りたい情報が網羅的かつ魅力的に記載されていることが重要です。


【記載項目】

金融機関や協力者が知りたい情報としては下記のようなものがあります。

・代表者の経歴

・創業の動機

・事業内容

・必要資金と調達方法

・事業の見通し(数値計画)

これらが記載されていれば検討材料として

必要な情報は盛り込まれていることになります。

次に各項目についてどのようなことを記載すれば良いかご紹介します。



【代表者の経歴】

創業の場合は事業に実績がないため代表者の経験から判断するしかありません。

また後ほど紹介する事業の見通しについても、

十分な経験があれば根拠として担保できるものになります。

・期間

・事業領域に関わる知識

・創業前の実績

これらを記載ししっかりとアピールできれば、

事業の土台が安定していると判断できます。


【創業の動機】

世の中に全くない商品・サービスでなければ創業しなくても

その事業に携わることも可能なはずです。

それでも事業を立ち上げる決意をした理由は

協力をしていく上で当然気になる項目となります。

・創業することで実現したいこと

・計画的な創業である事

・周囲の理解を得ていること

これらを整理しておくことで、創業に対する熱意が伝わりやすくなります。


【事業内容】

事業を立ち上げるのですから、事業内容は必須です。

・商品、サービス

・強み、セールスポイント

・販売戦略

・商流、取引先

・組織体制

取り扱う商品、サービスだけでなく上記のような項目は

協力者としても気になる項目ですし、

またご自身にとってもこれらを整理しておくことで

新しい事業に足りないことはないか確認することもできますので、

一番時間をかけるべき項目となります。


【必要資金と調達方法】

金融機関や協力者に融資や出資の協力を求める以上、

どれだけの協力が必要か説明する必要があります。

・必要な資金が漏れていないか

・自己資金はどの程度用意できるか

創業にあたり必要な資金の総額とその内どれだけ自己資金でまかなえるか、

他にどのような手段で調達を考えているかを整理します。

資金の調達方法については以前に弊所ブログでもご紹介しておりますのでご参考下さい。

https://www.kubotax.com/blog/2019/01/post-744.html


【事業の見通し】

立ち上げる事業の収支等を数値に落とし込み、定量的に事業を整理します。

また金融機関や協力者も定量的な資料があると、

事業の裏付けが確認でき判断もしやすくなります。

・積算の過程

・必要資金の根拠資料(契約書など)

上記を盛り込んだ数値計画を作成することで、

その計画が数字を並べただけの計画ではなく根拠のあるものと説明できます。


これらの項目は創業時だけでなく常に意識する必要のあるものですが、

特に経験のない創業時にはなかなかご自身でまとめるのは難しいものです。

当事務所では創業支援もさせて頂いておりますので、ご相談下さい。



こんにちは、経営支援事業部です。

今回は、令和元年税制改正により創設された

個人版事業承継税制についてお話させていただきます。



このブログでも何度かご説明させていただきましたが、

平成30年度の税制改正では法人の事業承継を円滑に進めるために、

法人の事業承継を対象とした事業承継税制の特例が創設されました。

それを受けて、個人事業者においても円滑な事業承継を促進するために、

この個人版事業承継税制が創設されることになりました。


簡単に概要を説明させていただきますと、個人版事業承継税制とは、

青色申告に係る事業を行っていた事業者の後継者として円滑化法の認定を受けた者が、

平成31年1月1日から令和10年12月31日までの贈与又は相続等により、

特定事業用資産を取得した場合には、一定の要件のもと、

その特定事業用資産に係る贈与税、相続税が猶予され、

後継者の死亡等一定の事由により、

その猶予されていた贈与税、相続税の納税が免除されるものになります。


なお、特定事業用資産とは先代事業者の事業の用に供されていた次の資産で

贈与又は相続等の日の属する年の、前年分の事業所得にかかる

青色申告の貸借対照表に計上されていたものをいいます。

①宅地等(400㎡まで)

②建物(床面積800㎡まで)

③②以外の減価償却資産で一定のもの


今回は細かな要件は割愛させていただきますが、

この適用を受ける際には、年齢要件や、事業従事要件、個人事業承継計画の提出等、

満たすべき要件があり、法人版事業承継税制と同じように打ち切り要件もございます。


この税制が創設されたことにより、個人においても事業承継の促進が期待されますが、

個人版事業承継税制には、下記の検討事項がございます。


①通常より相続税が高くなる可能性がある

贈与した特定事業用資産は先代事業者が死亡した場合には、

後継者が贈与時の時価で取得したものとみなし相続税を計算します。

そして相続税は引き続き納税猶予の対象とはなりますが、

建物等のように時の経過とともに価値が減少する資産については、

相続時には贈与時よりも価値が下がっているにもかかわらず、

贈与時の価格で相続税を計算することになります。


②小規模宅地の特例との併用不可

事業のように供している土地については、

400㎡まで評価額を80%減額できる小規模宅地の特例というものがあります。

この個人版事業承継税制を適用すると、この小規模宅地の特例は適用できず、

どちらかの選択適用になります。

小規模宅地の特例は、相続財産全体を圧縮するため他の相続人も

相続税が減額されるというメリットはありますが、

個人版事業承継税制は適用を受けた後継者の相続税のみ猶予され、

他の相続人にはメリットはございません。


この2つは検討すべき大きな事項になりますが、

もちろん適用に関してはこれ以外にも、

入り口から出口まで全体のストーリーをしっかり考え、

本当に適用すべきか否かを考える必要があります。


当事務所では、全体のストーリーの構築から、

そこから出てくる税負担まで綿密にシミュレーションを行い、

個人の事業承継においてもしっかりサポートさせていただきます。

個人の事業承継においてお悩みの方がいらっしゃいましたら、

気軽にご連絡いただければ幸いでございます。



こんにちは、経営支援事業部です。

今回は、令和元年7月1日に施行された改正相続法の中から

事業承継にも影響を与えうる「遺留分減殺請求権」と「特別受益制度」の改正について

ご紹介させていただきます。

遺留分減殺請求権とは、

被相続人が遺言によって特定の相続人に遺産を渡すと

意思表示をしている場合などでも、

その他の法定相続人には遺留分という最低限の取り分が確保されており、

その遺留分を請求できる権利のことをいいます。


例えば、相続人が長男と次男の二人、被相続人の財産が全て事業用資産であり、

非相続人が後継者である長男に全ての事業用資産を相続させるという遺言を残した場合、

次男は財産の4分の1(法定相続分2分の1の2分の1)について

遺留分減殺請求をすることができます。


改正前の制度では、上記ケースの場合、

事業用資産の4分の1が長男と次男の共有となってしまい、

その後の円滑な経営判断に支障を来すリスクが生じてしまいます。

今回の改正においては、遺留分は金銭債権化することになり、

長男は金銭による精算で事業用資産の共有を回避できることとなりました。

また、金銭を直ちに準備できないような場合は、

長男は裁判所に対して支払期限の猶予を求める事ができることとなりました。

相続の権利関係を金銭債権化による精算とすることで

共有状態という事業承継の支障を取り除く改正となりました。


次に特別受益制度の改正です。


特別受益とは、相続人が生前に被相続人から特別に利益を受けていることをいいます。

共同相続人の中に特別受益を受けていた者がいる場合、

この特別受益を考慮せずに遺産を分割すると不公平が生じてしまいます。

よって、特別受益を考慮して遺産分割を行うことを「特別受益の持戻し」といいます。


例えば、被相続人が後継者である長男に自社株式を生前に全て贈与をしていた場合、

これは特別受益に該当し、他の相続人である次男などから

上記の遺留分減殺請求を受けるということが想定されていました。

また、この特別受益の持ち戻しは、期間制限無く遡ることが出来ましたので

実施された贈与は全て遺留分算定の財産に含めることとされていました。


今回の改正においては、

この期間について相続開始前の10年間にされたものに限ると限定されました。

よって相続人が後継者の長男に株式を生前贈与し、

贈与後10年超を経過して相続が発生した場合には、

次男は特別受益の持ち戻しを求める事は出来ないこととなりました。


従来の事業承継に関する資産の承継は遺留分減殺請求のリスクを考慮し、

贈与では無く譲渡(売買)などを選択することもありましたが、

今回の改正により贈与の選択が少し進めやすくなったかと思われます。


円滑な事業承継を実現するためには幅広い法制度を理解し活用することが重要です。


ご不明な点等ありましたらお気軽にお問い合わせ頂ければ幸いです。


こんにちは、経営支援事業部です。

今回は、SDGsと企業経営について、

昨年に関東経済産業局が実施した中小企業に対するアンケート結果をご紹介し、

SDGsが中小企業に与える影響について考えてみたいと思います。

1.SDGs(エスディージーズ)について

2015年9月に開催された国連サミットにおいて、

「持続可能な開発のための2030アジェンダ」が採択されました。

この中心にあるのが、17のゴール、および169のターゲットから成る

持続可能な開発目標(Sustainable Development Goals、通称SDGs)です。

SDGsとは、

人類及び地球の持続可能な開発のために達成すべき課題とその具体的な目標です。

私達が2030年までに実行・達成すべき事項を地球規模で整理しています。

ですから、規模が大きすぎて、

中小企業には関係ないと思われている経営者も多く見受けられます。



2.中小企業のSDGs認知度

昨年に関東経済産業局が中小企業に対して行ったアンケート調査によると、

84.2%が「SDGsについて全く知らない」と回答しており、

中小企業への浸透は限定的であることが確認できます。

しかし、「SDGsについての対応を検討・実施していない企業

(SDGsを知らない企業含む)」における「SDGsの印象」については、

56.1%の企業が「取り組む必要性を理解する」「既に取り組んでいる」と回答している。


また、SDGsについて対応を検討・既に対応を行っている企業における

「SDGsに対応するための具体的な取組については、

「SDGsについて理解するための情報収集・勉強等」(約80%)、

「SDGsへの対応を自社の経営計画・事業計画等に反映」(約40%)、

「SDGsを新規事業の立ち上げや新商品・新サービス開発等に活用」(約20%)

となっている。


3.SDGsに取り組む際の課題・有効な支援策について

SDGsに取り組む際の課題については、

「社会的な認知度が高まっていない」(46%)、

「資金不足」(39%)、「マンパワーの不足」(33.6%)、

「何から取り組んでいいか分からない」(30.2%)となっている。


SDGs推進の後押しになると思われる有効な支援策」については、

「SDGsに取り組む際に受けられる投資(直接金融支援)」(31.8%)、

「SDGsに取り組む際に活用できる補助金」(30%)、

「SDGsに取り組んだ企業に対するお墨付き・認定」(27.2%)となっている。



4.社会課題解決と企業経営について

社会課題解決に取り組む際に重視すること(本業か本業以外か)について、

「本業(経済活動)を通じて社会課題解決に取り組み、

企業の稼ぐ力の向上も実現することが重要」と回答した企業の割合が80%を超えている。

 また、企業経営における社会課題解決の位置付けについては、

「新たな取引先の獲得などビジネスチャンスに資するもの」(24.6%)、

「企業の責任として重要」(21.2%)、

「取引先からの要請があり対応せざるを得ない」(17%)となっている。


5.「全国市区・サステナブル度・SDGs先進度調査」で京都市が首位に!

全国815市区を対象に行われた調査で、急速に人口減少や高齢化が進み、

より効率的で水準の高い施策・事業を迫られている中、

各市区が、どれだけ「経済」「社会」「環境」の

バランスが取れた発展に繋げているかを評価したものです。


京都市は、「環境」に於いては、総エネルギー量の削減

(総エネルギー消費量がピーク時である1997年度から2016年度には27.2%削減)

などの地球温暖化対策やごみ量の大幅な削減

(ピーク時である2000年度の82万トンから2017年度には41万トンに半減)

等の取組が高く評価されて2位となりました。

また、「社会」に於いては、

「歩くまち京都」の公共交通優先社会を目指す取組が高く評価され7位となり、

総合得点で1位になりました。


自社が直接的・主体的に貢献(行動)できると考えるSDGsのゴールで

最も多くの回答があったのは、「ゴール8 働きがいも経済成長も」で、

自社が間接的・補助的に貢献(行動)できると考えるSDGsのゴールで

最も多く回答があったのは、「ゴール11住み続けられるまちづくりを」だったそうです。


SDGsをビジネスチャンスと捉えられるかどうか! 目標達成まで後10年です。


先ずは経営計画を!

気になる方は私ども経営支援事業部まで、どうぞお気軽にお声かけください。



こんにちは、経営支援事業部です。

組織設計の概要と基本原則については以前の弊所ブログでご紹介させて頂きました。

https://www.kubotax.com/blog/2018/11/post-738.html

今回はその前提を踏まえた上で、

組織構造のタイプとメリット・デメリットをご紹介します。



【職能制組織】

職能制組織とは業務の種類ごとに構成している組織を言います。

社長 ┬ 販売部門 ┬ A製品群

-------------└ B製品群

└ 生産部門 ┬ A製品群

└ B製品群

メリット:

・専門能力の集中、蓄積、業務の効率化

・各人の役割分担が容易に理解できる


デメリット:

・部門間調整の手間、セクショナリズム

・組織が硬直しやすく柔軟な対応に向いていない



【事業部制組織】

事業部制組織とは事業ごとに編成された意思決定権を持つ事業部ごとに

構成している組織を言います。


社長 ┬ A製品群 ┬ 販売部門

-------------└ 生産部門

└ B製品群 ┬ 販売部門

└ 生産部門


メリット:

・迅速な意思決定、組織内調整が容易

・事業部間競争により企業成長が期待できる

・マネジメントスキルを持った人材の育成ができる


デメリット:

・専門能力の分散

・経営資源の重複

・事業部間の協働が困難


【プロジェクトチーム型組織】

プロジェクトチーム型組織とは

ある目的の達成のために作られたチームで構成された組織を言います。

通常目的が達成されればその組織は解散されます。

メリット:

・目的が明確でブレにくい

・各人の責任が増し成長を促せる

・市場変化に柔軟に対応できる


デメリット:

・一時的な組織のため安定性に欠け、総務関連業務が重複する

・コミュニケーションへの依存度が高い


今回は主な3種類を紹介致しましたが、

これ以外にもカンパニー制組織やマトリックス組織などもございます。

組織設計は、各会社個別事情を勘案しながら時間をかけて

慎重に検討していくことが必要です。

当事務所では組織設計についてもサポートさせて頂いておりますので、

ご相談頂ければと思います。




こんにちは、経営支援事業部です。

近年、事業承継はM&Aを初めとする親族外承継が増えてきておりますが、

やはり親族内承継がまだまだ多いのも事実です。

今回は、親族内承継をしていくにあたり、

問題となることが多い自社株式承継の進め方について、具体的にお話させて頂きます。

※株式所有者も親族のみであると仮定してお話させて頂きます。



そもそも後継者は自社株式を何株所有すべきなのか、ですが、

それは、「2/3以上(100%であればなお良し)」です。


会社を経営していくにあたって、自社株式は最も重要な資産です。

株式承継の重要性については、

過去にブログに記載させて頂いていますので今回は割愛させて頂きます。

https://www.kubotax.com/blog/2017/07/post-666.html


目標とする所有割合が分かったところで、次に下記の順番で株式承継を進めて行きます。


① 現状株主の把握(目標取得株式数の把握)

誰が、何株持っているのか、

後継者に集約すべき株式はあと何株必要なのか、を把握します。


② 現状株価の把握

株価評価を行い、株式集約に必要な金額を把握します。


③ 株式集約方法の検討

株式を後継者に集める方法としては基本的には贈与か譲渡、もしくは相続になります。

この集約方法の検討に際しては、

「株式所有者の他の相続財産はいくらか?相続税がいくらかかるのか?」

という個人財産の把握が必須になります。

この個人財産の把握と②の現状株価の把握により、最適な集約方法を検討します。


④ 他の相続人への配慮

もし、仮に他に相続人がいるのであれば、遺留分への配慮や、

遺言の作成等を検討します。


⑤スケジューリング

株式の集約には、場合によっては数年単位で取り組む必要があります。

しっかり予定を立てて行う事が必要です。


※実際には、③~⑤に関しては、同時進行で進めて行きます。


⑥実行

①~⑤が完了すれば、後はスケジュールに沿って実行していきます。



上記が、株式集約に向けての基本的なステップになります。

いかがでしょうか?株式の集約に関しては、

上記の様に、高度な専門的知識が必要になります。

株価が低額であったり、すでにある程度株式集約が進んでいるのであれば、

上記の様な面倒なステップは踏まずに、

相続による集約でも問題はないかもしれません。

ただし、株価が高額で、なおかつ集約も進んでいない状態で、

いきなり相続が発生すると思わぬ高額な税金が発生することがあります。


当事務所では、今までにも多くの会社の株式集約の

お手伝いをさせて頂いた実績があります。

もし、自社株式のことでお悩みの方がいらっしゃいましたら、ご連絡頂ければ幸いです。



こんにちは、経営支援事業部です。

今回は、財務を健全化するための在庫管理について

お話しさせていただきます。



売れない在庫を抱えることは、

企業の財務を圧迫するとよく言われますが、

具体的にはどのような影響があるのでしょうか。

先ずは、在庫に伴い生じるコスト面(在庫コスト)から確認してみたいと思います。


在庫コストには大きく分けて以下5種のコストが発生すると考えられています。

1.調達コスト

これは主に仕入発注に係るコストです。

発注に伴う人件費、また発注システムを稼働させる通信費などが該当します。

2.保管コスト

在庫保管に係る倉庫料・損害保険料・光熱費・保管管理に伴う人件費などが該当します。


3.維持コスト

在庫を維持している間は資金化されていないため、

事業に必要な資金を確保するために金融機関から資金調達を実施する場合があります。

この借入に伴う利息負担が維持コストに該当します。

4.廃棄コスト

将来的に在庫を廃棄する場合の廃棄コストがこれに該当します。


5.在庫そのもののコスト

これは在庫の仕入代金、生産の為の生産コストそのものが該当します。


いかがでしょうか。決算書に計上されている在庫金額は一般的に取得金額のみですが、

在庫には日々様々なコストが生じていることがご確認いただけるかと思います。

では、これらのコストを必要以上に生じさせる過剰在庫の発生を抑えるには

具体的にどのような方法が考えられるでしょうか。

先ずは、カテゴリー毎に在庫を分類し、

各カテゴリーの売上構成比・利益貢献割合を分析することで

貢献度の低い問題在庫群を絞り込みます。

次に問題のある在庫群について、在庫の発生要因を特定します。

発生要因は、大きく分けて仕入要因と営業要因に大別されます。



仕入要因で基本的な問題は、単価を抑えるための大量仕入・大量生産による過剰在庫です。

営業要因での基本的な問題は、品揃え・欠品回避意識による過剰在庫です。



売上構成比が低い、あるいは、

利益貢献割合が低いカテゴリーに属する在庫であるにもかかわらず、

在庫量が過剰なカテゴリーについては

今後のトレンドを加味した上で発生要因別(仕入・営業別)に

発注ルール等の基準作りを実施し調達をコントロールする体制を

構築することが必要になります。

単価抑制・品揃え充実・欠品回避など、これらの目的を無条件に容認するのでは無く、

販売実績・利益貢献程度からコントロールする基準をつくることが必要になります。



よく適正在庫という言葉を耳にしますが、商製品毎の適正量をコントロールするのは

専門部署などある程度の組織体制が必要となってきます。

過剰在庫を抑制するには、まずは、在庫をカテゴリー毎に分類し、基本的な発生要因を

ふまえた上で課題の多い在庫群から改善をスタートさせるのが良ろしいかと思います。



私たち経営支援事業部は、利益だけではなく財務体質の改善も積極的に

サポートさせて頂いております。

どうぞお気軽にお問い合わせ頂けましたら幸いです。



こんにちは、経営支援事業部です。


昨今の労働人口減少問題や、官民を挙げた働き方改革の推進が進む中、

これまで以上に社員一人ひとりの労働生産性が重視されています。



従来は目標管理や行動管理・プロセス管理などの

汎用性のある管理手法によって業務効率や生産性を

高める工夫がされてきましたが、こうした管理手法だけでは

社員によってやる気や結果にばらつきがありました。

そこで、結果を出すために誰もが持つことが出来る「動機付け」に目が向けられ、

動機付けによる持続的な成果や生産性向上のための手法や

マネジメント手法に注目が集まっています。

動機付け(モチベーションの和訳)とは、

人が目的や目標に向かって行動を起こして達成までそれを持続させる、

心理的過程を表す心理学用語で、動機付けに繋がる要因は

主に、人の内部に沸き上がる欲求が要因となって行動を起こす動因と、

外部からの要因によって行動を起こす誘因があります。

前者を「内発的動機付け」といい、後者を「外発的動機付け」といいます。

内発的動機付けとは、物事に興味や関心を持つことで意欲が沸き起こり、

達成感や満足感・充足感を得たいという人の内面的な要因によって

動機付けられることで、「仕事そのものが楽しいから」とか

「この仕事を通じて人や社会の役に立ちたいから」のように、

自分の内面にある好奇心や関心ごと等によって行動を起こし、

持続することが特徴です。

一方、外発的動機付けとは、強制や懲罰・評価・報酬等が要因となって

動機付けられることで、「お金がないと生活できないから」とか

「仕事をしていないと社会的に体裁が悪いから」のように、

職場環境や上司など外部から受ける要因がきっかけで行動を起こすのが特徴です。

さて実際の職場では、どちらか一方のみ、

というよりも「この仕事は楽しいけど、毎月のノルマはきつい」のように、

両者が混在していると考えるのが自然です。

とは言え、「内発的動機と外発的動機のどちらの方が優位か」は、

その人の仕事の仕方に大きく影響を与えます。

例えば、「お客さんと話すことそのものが楽しくてこの仕事をしている」

内発的動機が優位のAさんと、

「給料をもらうためだけにこの仕事をしている」

外発的動機が優位のBさんが同じ仕事をしているとした場合、

お客様の満足を更に高める努力を続けたり、

良い仕事をするためのアイディアを出し続けたりといった行動は、

BさんよりもAさんの方が多いだろうと想像できます。

実際、内発的動機優位の人は、外発的動機優位の人よりも

パフォーマンスが高いことが様々な研究で示されています。

また、組織に「内発的動機優位の人」と「外発的動機優位の人」の

どちらの人数が多いかは、組織全体のパフォーマンスに影響しますから、

内発的動機優位の社員を一人でも多く増やして行くことは、

リーダーの重要な役割の一つです。

では、どうすれば「内発的動機優位の社員」を増やすことが出来るのでしょうか!

人の内発的動機に最も強い影響があるのは「仕事そのものが楽しい」

という動機だと言われており、

例えば「パンを作っている時が楽しくて仕方がない」パン職人のように、

「仕事をしている時そのものが直接的な動機付け」になっている人は、

とても強い内発的動機付けにより仕事をしています。

一方、この動機付けは、

現在「仕事そのものが楽しい」ことが動機ではない人にとっては、

直ぐに手に入れるのは難しい動機です。

目の前の仕事が変わらないままでは「今の仕事をもっと楽しいと感じよう」

と頑張ったり、上司から「その仕事を心から楽しいと思え」と言われても、

変化させるのは簡単ではありません。

そこで、仕事そのものに対する「意義」に注目してみましょう!

「この仕事に高い価値や重要性を感じるから」という「意義」は、

「仕事そのものが楽しい」という動機と共に強い内発的動機になり、

パフォーマンスを向上させます。

どんな仕事にも、その仕事の結果を受け取る相手がいるはずで、

自分の仕事がその相手の「役に立っている」ことを強く認識することが出来れば、

「意義」は感じられます。

多くの企業が、経営理念やビジョンを持ち、

その企業が存在する「意義」を謳っています。

しかし、残念ながら経営理念やビジョンを経営者が社員に繰り返し伝えても、

それだけでは社員のパフォーマンスには特段の影響がないことが

研究によって示されており、

「エンドユーザーと直接つながることがパフォーマンスを向上させる」

という研究結果があります。

つまり、仕事に意義を感じるようになるために大切なことは、

エンドユーザーの素晴らしいストーリーを聞くことではなく、

エンドユーザーとの「つながり」を感じることです。

上司の役割は、経営理念に基づいた仕事の「意義」を語るだけではなく、

部下が仕事の「意義」を感じられるような環境を作ることだとも言えます。

私ども経営支援事業部では、

このような組織づくりのお手伝いのサポートも行っております。

どうぞお気軽にお声かけください。



こんにちは、経営支援事業部です。

今回は混同されがちなミッションとビジョンの違いについてご紹介します。

(ミッションとビジョン)

・ミッション・・・企業が果たすべき使命であり、存在意義のこと。目的。

・ビジョン・・・企業が実現を目指す将来のありたい姿のこと。目標。

よく紹介される例では、ある鞄メーカーをサンプルとして

ミッション:お客様に最高品質の鞄をお届けする

ビジョン:業界№1の鞄メーカーになる

などが紹介されています。

ピーター・ドラッカーも

「ビジョンはミッションが実現した姿である」と説明しています。

(混同されてきた原因)

上記の通り整理されると意外と難しくないのですが、

やはりまだまだ混同されているケースを見かけます。

混同されてきた原因として

①ビジョンとして掲げられたものの中に

公益性に係る文言を含むものが出てきたこと

②ミッションやビジョンという言葉がビジネス用語として

日本に入ってきたときに経営理念と訳されることが多く、

それ以外にも企業理念や経営方針などの言葉で実務の中で使われてきたこと。

というような背景があります。

(ミッションの重要要素)

ミッションを作成するうえで重要な要素として下記のものがあります。

①顧客・・・顧客は誰で、どのように価値をもたらすか?

②市場・・・事業領域、地理的市場は?

③技術・・・どのようなテクノロジーを使うか?

④企業理念・・・大切にする価値観、信念は何か?

⑤製品・サービス・・・主要製品・サービスとその特徴は?

⑥競争優位性・・・企業の強みは何か?

⑦成長性・健全性・・・成長予測とそのための健全性は?

⑧パブリックイメージ・・・社会的責任や環境配慮は?

⑨社員に対する姿勢・・・社員をどう扱うのか?

これら全ての要素を盛り込んだものを表現するのは難しいですが、

これらの視点を考慮することが重要です。

ミッション・ビジョンまた今回は紹介していませんが

バリュー(共通の価値観)は企業の運営、

方向性を決定していくうえで非常に重要です。

ですが、この言葉通りにまとめようと囚われ過ぎると

自社になじまなく本末転倒となってしまいます。

弊所では皆さまの組織・事業に合わせた形で

これらの作成をお手伝いさせて頂いております。

特に創業時、事業承継などによる代表者の交代時は

ミッション作成にベストなタイミングですので、ご相談頂ければと思います。

経営改善のご相談は久保田会計事務所まで。


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こんにちは経営支援事業部です。

今回は事業承継における遺留分への対策の1つとして

遺留分に関する民法の特例についてお話させて頂きます。

まず、事業承継においては、経営権の安定のため、

現経営者が所有している自社株式を後継者へ集約していくことが求められます。

その際、現経営者の個人財産のほとんどを自社株式が占めている場合、

後継者以外の相続人の遺留分を侵害してしまう可能性があります。

遺留分とは、相続人のために法律上確保された一定割合の相続財産です。

簡単に言うと、一人の相続人にたくさんの財産を相続させ、

他の相続人が相続する財産が極端に少なくなった場合(一定割合に達しない場合)は、

遺留分の侵害にあたります。

ちなみに遺留分の対象には生前贈与を含みます。

特に中小企業の経営者の場合、

その所有している財産の多くを会社に投入している場合が多く、

この遺留分対策については、しっかり考える必要があります。

また、生前に株式を集約している場合、

遺留分算定のための基礎財産に算入する自社株式の価額は贈与時の価額ではなく、

相続時の価額になります。

つまり、贈与時の株価が1億円でも、その後、後継者が会社の業績を上げ、

相続時の株価が2億円になっていた場合には、

遺留分算定のための基礎財産に算入する

自社株式の価額は1億円ではなく2億円となり、

後継者の貢献により後継者以外の相続人の遺留分の額が増加します。

これにより、後継者の企業価値向上への意欲が阻害されるという問題が生じます。

その対策として、経営承継円滑化法においては、

遺留分に関する民法の特例を規定しています。

具体的には下記の2つです。

①除外合意

後継者を含めた推定相続人全員の合意上で、

自社株式を遺留分算定のための基礎財産から除外する

②固定合意

後継者を含めた推定相続人全員の合意上で、

遺留分算定のための基礎財産に算入する自社株式の価額を合意時の時価に固定する。

この民法の特例を適用する場合には、

いくつかの適用要件はありますが、この民法の特例を適用することにより、

後継者への株式の集約をスムーズに進めることが可能です。

もちろんこの民法の特例を適用しなくても、

他の方法で代用することはできますが、

事業承継において遺留分対策は必須といえるでしょう。

私たち経営支援事業部は

事業承継における様々な問題をサポートさせて頂いております。

どうぞお気軽にお問い合わせいただければ幸いです。

事業承継のご相談は久保田会計事務所まで


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