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KUBOTAX BLOG 京都の税理士法人 久保田会計事務所

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2019年6月アーカイブ

(従来)

平成31年3月31日までの間に、

直系尊属(贈与者)と信託銀行等との間の教育資金管理契約に基づき

信託受益権を取得をした場合、1,500万円までを非課税とし、

受贈者が30歳に達したときに教育資金として支出されなかった残額がある場合、

その残額はその年の受贈者の贈与税の課税価格に算入されることとされており、

贈与者が死亡した場合にも、教育資金として支出されなかった残額については

相続税の対象とはなりませんでした。



 (改正)    

1.適用期限を2年間延長し,令和3(2021)年3月31日までとなりました。

2.信託等をする日の属する年の前年の受贈者の合計所得金額が

  1,000万円を超える場合には、

  この特例の適用を受けることはできなくなりました。

  この改正は、平成31年4月1日以後の贈与について適用されます。

3.教育資金の範囲から、一部が除外されました。

  この改正は、令和元(2019)年7月1日以後に

  支払われる教育資金について適用されます。

4.信託等をした日から教育資金管理契約の終了の日までに

  贈与者が死亡した場合において、受贈者が当該贈与者からその死亡前3年以内に

  信託等により取得した信託受益権等について

  この特例の適用を受けたことがあるときは、その死亡の日における管理残額を、

  当該受贈者が当該贈与者から相続又は遺贈により取得したものとみなされます。

  ただし、贈与者の死亡の日において次のいずれかに該当する場合を除く。

   ア.受贈者が23歳未満である場合

   イ.受贈者が学校等に在学している場合

   ウ.受贈者が教育訓練給付金の支給対象となる教育訓練を受講している場合

  この改正は、平成31年4月1日以後の贈与者の死亡について適用される。

5.受贈者が30歳に達した場合においても、

  その達した日において上記4のイ又はウのいずれかに該当するときは

  教育資金管理契約は終了しないものとし、その達した日以後については、

  その年において上記4のイ又はウのいずれかに該当する期間がなかった場合における

  その年の12月31日又はその受贈者が40歳に達する日の

  いずれか早い日に教育資金管理契約が終了するものとされました。

  この改正は、令和元(2019)年7月1日以後に

  受贈者が30歳に達する場合について適用されます。

以上の様に、死亡直前の駆け込みの契約等、大きく制約される改正が行われました。

今後この制度の適用を考えられる場合は、

よく確認をした上で行われることをお勧め致します。

今後も、こういった情報に関しても、随時ブログでお知らせしていきたいと思います。



こんにちは、経営支援事業部です。


昨今の労働人口減少問題や、官民を挙げた働き方改革の推進が進む中、

これまで以上に社員一人ひとりの労働生産性が重視されています。



従来は目標管理や行動管理・プロセス管理などの

汎用性のある管理手法によって業務効率や生産性を

高める工夫がされてきましたが、こうした管理手法だけでは

社員によってやる気や結果にばらつきがありました。

そこで、結果を出すために誰もが持つことが出来る「動機付け」に目が向けられ、

動機付けによる持続的な成果や生産性向上のための手法や

マネジメント手法に注目が集まっています。

動機付け(モチベーションの和訳)とは、

人が目的や目標に向かって行動を起こして達成までそれを持続させる、

心理的過程を表す心理学用語で、動機付けに繋がる要因は

主に、人の内部に沸き上がる欲求が要因となって行動を起こす動因と、

外部からの要因によって行動を起こす誘因があります。

前者を「内発的動機付け」といい、後者を「外発的動機付け」といいます。

内発的動機付けとは、物事に興味や関心を持つことで意欲が沸き起こり、

達成感や満足感・充足感を得たいという人の内面的な要因によって

動機付けられることで、「仕事そのものが楽しいから」とか

「この仕事を通じて人や社会の役に立ちたいから」のように、

自分の内面にある好奇心や関心ごと等によって行動を起こし、

持続することが特徴です。

一方、外発的動機付けとは、強制や懲罰・評価・報酬等が要因となって

動機付けられることで、「お金がないと生活できないから」とか

「仕事をしていないと社会的に体裁が悪いから」のように、

職場環境や上司など外部から受ける要因がきっかけで行動を起こすのが特徴です。

さて実際の職場では、どちらか一方のみ、

というよりも「この仕事は楽しいけど、毎月のノルマはきつい」のように、

両者が混在していると考えるのが自然です。

とは言え、「内発的動機と外発的動機のどちらの方が優位か」は、

その人の仕事の仕方に大きく影響を与えます。

例えば、「お客さんと話すことそのものが楽しくてこの仕事をしている」

内発的動機が優位のAさんと、

「給料をもらうためだけにこの仕事をしている」

外発的動機が優位のBさんが同じ仕事をしているとした場合、

お客様の満足を更に高める努力を続けたり、

良い仕事をするためのアイディアを出し続けたりといった行動は、

BさんよりもAさんの方が多いだろうと想像できます。

実際、内発的動機優位の人は、外発的動機優位の人よりも

パフォーマンスが高いことが様々な研究で示されています。

また、組織に「内発的動機優位の人」と「外発的動機優位の人」の

どちらの人数が多いかは、組織全体のパフォーマンスに影響しますから、

内発的動機優位の社員を一人でも多く増やして行くことは、

リーダーの重要な役割の一つです。

では、どうすれば「内発的動機優位の社員」を増やすことが出来るのでしょうか!

人の内発的動機に最も強い影響があるのは「仕事そのものが楽しい」

という動機だと言われており、

例えば「パンを作っている時が楽しくて仕方がない」パン職人のように、

「仕事をしている時そのものが直接的な動機付け」になっている人は、

とても強い内発的動機付けにより仕事をしています。

一方、この動機付けは、

現在「仕事そのものが楽しい」ことが動機ではない人にとっては、

直ぐに手に入れるのは難しい動機です。

目の前の仕事が変わらないままでは「今の仕事をもっと楽しいと感じよう」

と頑張ったり、上司から「その仕事を心から楽しいと思え」と言われても、

変化させるのは簡単ではありません。

そこで、仕事そのものに対する「意義」に注目してみましょう!

「この仕事に高い価値や重要性を感じるから」という「意義」は、

「仕事そのものが楽しい」という動機と共に強い内発的動機になり、

パフォーマンスを向上させます。

どんな仕事にも、その仕事の結果を受け取る相手がいるはずで、

自分の仕事がその相手の「役に立っている」ことを強く認識することが出来れば、

「意義」は感じられます。

多くの企業が、経営理念やビジョンを持ち、

その企業が存在する「意義」を謳っています。

しかし、残念ながら経営理念やビジョンを経営者が社員に繰り返し伝えても、

それだけでは社員のパフォーマンスには特段の影響がないことが

研究によって示されており、

「エンドユーザーと直接つながることがパフォーマンスを向上させる」

という研究結果があります。

つまり、仕事に意義を感じるようになるために大切なことは、

エンドユーザーの素晴らしいストーリーを聞くことではなく、

エンドユーザーとの「つながり」を感じることです。

上司の役割は、経営理念に基づいた仕事の「意義」を語るだけではなく、

部下が仕事の「意義」を感じられるような環境を作ることだとも言えます。

私ども経営支援事業部では、

このような組織づくりのお手伝いのサポートも行っております。

どうぞお気軽にお声かけください。



こんにちは、財務事業部です。
今回は、2019年の税制改正で見直しが行われた中小企業者の判定についてご紹介します。

2018年3月のブログでご紹介した「中小法人と中小企業者について」の記事のうち
2019年の税制改正で中小企業者の判定について見直しが行われました。
このため、前回のブログをベースに新しい内容を追加したものを再掲します。


[中小法人と中小企業者]

法人税法上の「中小法人」と租税特別措置法上の「中小企業者」とは、
どちらも資本金が1億円以下の法人をいいます。

ただし、中小法人を対象とした規定と中小企業者を対象とした規定の
それぞれの判定において両者に大きな違いがあるため、注意が必要です。


[中小法人]

平成23年の記事でも大法人と中小法人の違いについて記載しています。
よろしければこちらもご参照下さい。
http://www.kubotax.com/blog/2011/05/post-335.html

自社の資本金が1億円以下の場合でも、自社の期末において
「資本金が5億円以上の法人による完全支配関係」がある場合は、
中小法人の優遇規定の適用を受けることができません。


○5億円以上の法人「による」とは

親法人が5億円以上である場合をいいます。
[5億円]→[当社]

この場合の親法人とは、一つ上だけでなく100%グループ内の
一番上の法人まで含めて判定します。
[5億円]→[1億円]→[当社]


○完全支配関係とは

発行済株式(自己株式を除く)の全部を直接又は間接に保有する(される)
ことをいいます。

○直接又は間接に保有とは

直接:[親]→100%→[自社]

間接:[親]→100%→[A社]→100%→[自社]

複合:[親]→100%→[A社]→50%→[自社] ←間接
    |               ↑
    └―――――――――→50%――┘  ←直接


[中小企業者]

自社の資本金が1億円以下の場合でも、次のいずれかに当てはまる場合は
中小企業者の優遇規定の適用を受けることができません。

1.大規模法人1社に発行済株式の2分の1以上を保有されている場合
2.複数の大規模法人に発行済株式の3分の2以上を保有されている場合
3.常時使用する従業員数が1,000人を超える場合


○大規模法人とは
次のいずれかに該当する法人をいいます。
1.資本金が1億円を超える法人
2.大法人の100%子法人
3.100%グループ内の複数の大法人に発行済株式等の全部を保有されている法人

※2019年の改正で上記2・3が追加になりました。


○大法人とは
資本金が5億円以上の法人をいいます。


[最後に]
中小企業者のうち、資本金が3,000万円以下の法人を特定中小企業者といい、
中小企業者より更に優遇される規定などもあります。

また、自社や親会社が期中に増資や減資をした場合の資本金の判定時期や
税制改正で追加・廃止になった規定、条件が変更された規定など
気をつけなければいけない点が多くあるため、資本規模を要件とする規定の
判定の際には注意が必要です。

こんにちは、経営支援事業部です。

今回は混同されがちなミッションとビジョンの違いについてご紹介します。

(ミッションとビジョン)

・ミッション・・・企業が果たすべき使命であり、存在意義のこと。目的。

・ビジョン・・・企業が実現を目指す将来のありたい姿のこと。目標。

よく紹介される例では、ある鞄メーカーをサンプルとして

ミッション:お客様に最高品質の鞄をお届けする

ビジョン:業界№1の鞄メーカーになる

などが紹介されています。

ピーター・ドラッカーも

「ビジョンはミッションが実現した姿である」と説明しています。

(混同されてきた原因)

上記の通り整理されると意外と難しくないのですが、

やはりまだまだ混同されているケースを見かけます。

混同されてきた原因として

①ビジョンとして掲げられたものの中に

公益性に係る文言を含むものが出てきたこと

②ミッションやビジョンという言葉がビジネス用語として

日本に入ってきたときに経営理念と訳されることが多く、

それ以外にも企業理念や経営方針などの言葉で実務の中で使われてきたこと。

というような背景があります。

(ミッションの重要要素)

ミッションを作成するうえで重要な要素として下記のものがあります。

①顧客・・・顧客は誰で、どのように価値をもたらすか?

②市場・・・事業領域、地理的市場は?

③技術・・・どのようなテクノロジーを使うか?

④企業理念・・・大切にする価値観、信念は何か?

⑤製品・サービス・・・主要製品・サービスとその特徴は?

⑥競争優位性・・・企業の強みは何か?

⑦成長性・健全性・・・成長予測とそのための健全性は?

⑧パブリックイメージ・・・社会的責任や環境配慮は?

⑨社員に対する姿勢・・・社員をどう扱うのか?

これら全ての要素を盛り込んだものを表現するのは難しいですが、

これらの視点を考慮することが重要です。

ミッション・ビジョンまた今回は紹介していませんが

バリュー(共通の価値観)は企業の運営、

方向性を決定していくうえで非常に重要です。

ですが、この言葉通りにまとめようと囚われ過ぎると

自社になじまなく本末転倒となってしまいます。

弊所では皆さまの組織・事業に合わせた形で

これらの作成をお手伝いさせて頂いております。

特に創業時、事業承継などによる代表者の交代時は

ミッション作成にベストなタイミングですので、ご相談頂ければと思います。

経営改善のご相談は久保田会計事務所まで。


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